miércoles, noviembre 25, 2009

Repaso de algunos conceptos

De usted la definición de Administración de Operaciones





En que consiste el proceso de Dirección de operaciones





En el sistema de control de calidad, intervienen tres tipos de costos:



Los de prevención, los de inspección, y los derivados de fallas en los productos, describa de manera general los conceptos que en cada uno de estos intervienen.





De algunos ejemplos de ellos



En el proceso de inspección o control de la producción, relacione los objetivos principales de las siguientes secciones:


1. Inspección Final ( ) El personal de esta sección, tiene la misión de establecer métodos y rutinas de la
                                  inspección adecuados en cada caso, confeccionar pautas de inspección, determinar y
                                 aplicar los métodos de control de la calidad, analizar tendencias causas de error y
                                 deducir resultados.

2. Inspección de        Inspección de todos los productos que llegan a la  facoriera, comprendiendo
    recepcion (  )         maquinaria herramienta y equipos.

3. Sección técnica ( ) Tiene como misión realizar todas las pruebas establecidas, tanto como de
                                 funcionalidad, de laboratorio de almacenamiento y embalaje y distribución del  
                                 producto.
Fundamentalmente existen tres clases de salarios:
• Salarios Simples
• Salarios con Incentivos

• Salarios con Calificación por el Mérito.
Defina los conceptos ventajas y desventajas de cada uno de ellos.





En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:

resuma las principales caracteristicas
(I) planes económicos directos
(2) planes económicos indirectos
(3) planes no económicos.

lunes, noviembre 16, 2009

Panorama de la administración de operaciones

Favor de leer el articulo que se presenta a continuacion y elaborar cuadro resumen para su entrega el proximo dia 19 de noviembre, asimismo presentar ese mismo dia un trabajo de investigacin sobre las caracteristicas de los contratos colectivos de trabajo.

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES


Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.

A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.

Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones.

Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.

Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.

De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.

El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:

1. Diseño de bienes y servicios
2. Gestión de la calidad
3. Estrategia de procesos
4. Estrategias de localización
5. Estrategias de organización
6. Recursos humanos
7. Gestión del abastecimiento
8. Gestión del inventario
9. Programación
10. Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones.

Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.

La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios. Debe determinarse un plan de producción (cuántos y cuando fabricar cada producto). La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan.
Igual que con los pronósticos, la producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque jerárquico. Es común que se desarrollen tres planes con distintos horizontes, en forma secuencial.

Estos son los planes a largo, mediano y corto plazo. Dentro de un enfoque de arriba hacia abajo, el plan a largo plazo se desarrolla primero y sus decisiones se convierten en información de entrada para el plan a mediano plazo. Este proporciona la entrada para un plan a corto plazo. El enfoque de abajo hacia arriba comienza con el corto plazo y trabaja hacia el largo plazo.
Cualquiera de los dos enfoques que se use, los tres planes operan en un horizonte cambiante. Un plan se hace para todos los períodos en el horizonte, pero en el siguiente período se elabora un nuevo plan. El primer período de un plan se congela, es decir, las decisiones para ese período se basan en el plan actual. No obstante, las decisiones tomadas en el segundo período dependen mucho más del nuevo plan desarrollado en el primer período. Para un horizonte de seis meses, el plan incluye decisiones de enero a junio. Las decisiones de enero se congelan pero las de febrero a junio se completan más tarde. En enero, el plan se rehace para febrero a julio. Las decisiones para febrero pueden diferir de las del plan original, pero se basan en información actualizada.
Debido a que la incertidumbre crece con la lejanía en el futuro, el horizonte de dinámico permite cambios en períodos posteriores conforme se construyen

miércoles, noviembre 11, 2009

control estadistico de calidad

Con base en las lecturas proporcionadas en clase, favor de desarrollar las partes sustantivas de los siguientes conceptos:


De acuerdo a su apreciación, cite la importancia de la calidad en una empresa, y al problemática de asignarle una importancia menor, y el efecto de asignarle recursos excesivos.

En el sistema de control de calidad, intervienen tres tipos de costos:

Los de prevención, los de inspección, y los derivados de fallas en los productos, describa de manera general los conceptos que en cada uno de estos intervienen.

En la industria de la Transformación, mencione las tres subfases del control en donde se aplican las técnicas de inspección y control estadístico de la calidad, describiendo de manera general las características de las secciones de la inspección, relativa a la sección técnica, inspección de recepción, inspección de fabricación e inspección final.

Mencione en qué consisten los términos estadísticos, de control e inspección, en la Industria.

Describa los conceptos de muestreo de aceptación por atributos, y muestro de aceptación por variables.



Favor de entregar el próximo martes 17 de noviembre o enviar por correo electrónico a sgloriam01lum@gmail.com con copia al sgloriam01lum@yahoo.com.mx

miércoles, noviembre 04, 2009

Incentivos salariales

Favor de efectuar un resumen de los siguientes puntos,resaltando los sistemas de salarios basados en el tiempo, y los basados en la produccion.

Entregar la proxima clase o enviar por correo electronico.

Fundamentalmente existen tres clases de salarios:


• Salarios Simples

• Salarios con Incentivos

• Salarios con Calificación por el Mérito.

Los Salarios Simples se fijan exclusivamente en función del puesto de trabajo, sin tener en cuenta ni las aptitudes ni el interés por el operario en su trabajo. En los Salarios con Incentivos, las retribuciones están en relación con el rendimiento del trabajo del operario que ocupa el puesto. En los Salarios con Calificación al Mérito, la retribución de cada puesto de trabajo varía de acuerdo con las condiciones del operario que lo ocupa, según su calificación por el mérito.

Los Salarios Simples se fijan atendiendo únicamente a los puestos de trabajo, y su cuantía es independiente de la producción o rendimiento obtenido por el operario.

Los Salarios Simples tienen las siguientes ventajas:

1. Son de aplicación sencilla, ya que el único factor que interviene en ellos es el tiempo de trabajo.

2. Por la misma razón, son fácilmente comprendidos los pagos de estos salarios por todos los trabajadores.

3. Se asegura un ingreso fijo al trabajador.

Los Salarios Simples tienen las siguientes desventajas:

1. En estos salarios no se distinguen los buenos de los malos trabajadores, y esto desanima a los primeros, que acaban igualando su producción a los segundos.

2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido en los salarios con incentivos, no llegando en muchas ocasiones ni a 50% de éstos

A pesar de estos graves inconvenientes, se emplean los Salarios Simples:

a) Cuando se trabaja con productos muy diferentes y es imposible establecer los salarios con incentivos.

b) Cuando se realizan trabajos muy delicados, o con materias primas muy valiosas, e interesa una labor bien hecha y sin rechazos, atendiendo más a la calidad que a la cantidad de trabajo.

La preparación y el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea muy delicada y de gran responsabilidad que debe estar presidida por la más escrupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no haya reclamaciones se aconseja observar tres normas:
1. Inspirar interés y confianza a los trabajadores.
Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el sistema:

Hablándoles con franqueza del sistema.

Garantizándoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la más estricta justicia.

Se escucharán y se resolverán las dudas y observaciones

Se escucharán las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrán las razones, que deberán ser convincentes.

2. Pagar siempre lo prometido
Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan cometido, se pagarán siempre las primas que resulten. Posteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las correcciones tendrá plena validez el utilizado hasta entonces y deberá ser aplicado y cumplido por la empresa.
3. No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario
El cambio de un sistema y, aun más, la modificación de los tiempos estándar establecidos, despierta siempre recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas. Hay, sin embargo, otros motivos, además de los errores de los tiempos estándar, que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados, como son:

Cuando se cambia la calidad de material que se trabaja, que puede hacer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del material.

Cuando se cambian las máquinas y / o herramientas utilizadas por otras de más rendimiento

Cuando se mejora el método.

Cuando se demuestra que ha habido errores en el cálculo.
Con lo antes expuesto se dio una breve reseña de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos y salarios.

Administración del Sistema de Incentivos
En la aplicación de la INGENIERÍA DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO para que tenga éxito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente, pues no puede mantenerse por sí solo. Para implementar un plan con efectividad la dirección de la empresa debe enterar a todos los empleados acerca de cómo funciona el plan y de cualesquiera cambios que se introduzcan en él. Una técnica usada frecuentemente es repartir a todos los trabajadores un "Manual de instrucciones de operación" que describa en detalle no sólo la política de la compañía referente al plan, sino también que ejemplifique todos sus detalles de trabajo. La base de las clasificaciones de trabajo, estándares de tiempo, procedimiento de calificación o evaluación, tolerancias y métodos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente. Debe describirse la técnica de manejo de cualquier situación no usual. Por ultimo, conviene exponer los objetivos de la organización y el papel o función de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos.
Durante la administración del plan hay que efectuar una comprobación diaria de toda actuación baja y toda actuación excesivamente elevada, a fin de determinar de inmediato sus causas. La baja productividad no es sólo costosa para la empresa debido a la tasa horaria garantizada, sino que ocasionará desagrado e insatisfacción al trabajador. Una productividad indebidamente alta es un síntoma de estándares holgados, o la introducción de un cambio de métodos para el cual no se ha verificado la revisión de los estándares. En cualquier caso, una tasa holgada producirá insatisfacción en los obreros de la proximidad inmediata al operario que está trabajando en la tarea que lleva el bajo estándar. Un cierto número de tales estándares deficientes puede causar el fracaso completo del plan de incentivos. Con frecuencia el obrero que tiene la tasa estrecha limitará su producción diaria por el temor de que la empresa ajuste el estándar. Esta restricción de la productividad es costosa para el operario y para la compañía, y da por resultado el disgusto entre los trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compañeros realizando un trabajo menos duro.
Debe haber un empeño continuo para incluir una mayor participación de los trabajadores en el plan de incentivos. Cuando sólo una parte de la planta está bajo estándares, habrá una desarmonía entre el personal laborante debida a las diferencias significativas en los pagos o rayas.

Sin embargo, conviene advertir que el trabajo generalmente no debe efectuarse según un plan de incentivos, a menos que:

1. Se pueda medir fácilmente.

2. El volumen de trabajo disponible sea suficiente para justificar económicamente una implantación de incentivos.

3. El costo de la medición de la producción no sea excesivo.

Se deben realizar revisiones periódicas de estándares en uso para asegurar su validez. En el caso de estándares que han probado ser satisfactorios, los valores elementales se deben registrar para fines de datos estándares, de modo que se pueda realizar una utilización aun mayor de los valores de tiempos. Por tanto, puede lograrse así la mayor extensión del plan relativa al uso de estándares.

Lo fundamental en la administración de cualquier plan de incentivos en salario que está ligado a la producción, es el constante ajuste de los estándares a los cambios en el trabajo. No importa cuán insignificante pueda ser un cambio en los métodos, es conveniente revisar el estándar en busca de posibles ajustes. Además, varias mejoras de menor grado en los métodos pueden dar lugar a una diferencia de tiempo suficiente para obtener una tasa holgada si el están dar no se cambia. Al revisar estándares de tiempos debido a cambios de métodos, es necesario estudiar sólo aquellos elementos afectados por los cambios.

Para mantener operante un plan de incentivos, la empresa debe programar reuniones periódicas con supervisores de operación para analizar los puntos débiles fundamentales del plan, y posibles mejoras en su implantación. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos, y sacar a la luz y discutir los estándares que parezcan insatisfactorios. Los trabajadores esperan y deben tener un clima de trabajo equitativo que asegure la relación incorrecta entre su esfuerzo y aportaciones y su remuneración.

Deben llevarse los reportes de avance que den información pertinente acerca de la eficiencia departamental, la eficiencia total de la planta, el número de trabajadores que no llega a la actuación estándar y la productividad más alta obtenida. Estos reportes proporcionan información de áreas que necesitan atención, así como de aquéllas donde el plan funciona satisfactoriamente.

Para una administración efectiva del plan es esencial que exista un esfuerzo continuo que minimice las horas improductivas del trabajo directo. Este tiempo improductivo, para el cual se debe conceder una tolerancia al operario, representa el tiempo perdido por descomposturas de las máquinas, escasez de material, dificultades con las herramientas y largas interrupciones de cualquier clase no cubiertas por las tolerancias aplicadas a los estándares de tiempo individuales. Este tiempo, que se llama con frecuencia "tiempo de margen adicional" o "tiempo de tolerancia extra", debe ser vigilado cuidadosamente, o se anularán los propósitos de todo el plan.

Por ejemplo, supóngase que en cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de producción de 10 piezas por hora, y que está vigente una tasa horaria de $12 (dólares) para una operación normal de jornada o trabajo por día. Por lo tanto, se tendría un costo de mano de obra directo por unidad de $1.20. Luego la fábrica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de $12 (dólares) por hora, y por encima de la tarea, se retribuye al operario en proporción directa a su producción. Supóngase que el estándar desarrollado mediante el estudio de tiempos es de 12 piezas por hora, y que para las primeras cinco horas del día de trabajo, un cierto operario hace en promedio 14 piezas por hora. Su remuneración por este periodo sería entonces:

( $12.00 )( 5 ) (14/12) = $70.00

Supóngase ahora que para el resto del día de trabajo y debido a la escasez de material, el obrero no podrá intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperaría obtener entonces por lo menos su salario base, o sea:

( 3 )( $12.00 ) = $36.00

lo cual le proporcionaría una retribución para ese día, de

$70.00 + $36.00 = $106.00

Esto resultaría en un costo de mano de obra directa por unidad de:

$106 / 70 = $1.514

Según el trabajo por día, aun con la actuación baja, el operario habría producido las 70 piezas en menos del día de trabajo. En este caso su remuneración habría sido 8 x $12.00, o sea, $96.00, y el costo de mano de obra directa por unidad sería:

$96.00 / 70, o sea, $1.371

Aplicando un plan de incentivos, la productividad será considerablemente más alta que según el plan de trabajo por día, y con el tiempo de materiales en proceso más corto correspondiente, será necesario un muy cuidadoso control de inventario para prevenir que haya insuficiencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las herramientas y máquinas. De igual importancia que el control de materiales es el control de todas las herramientas no permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios.

Una técnica efectiva empleada con frecuencia para controlar el "tiempo de tolerancia extra" consiste en ligar la bonificación del supervisor al monto de este tiempo no productivo acreditado al operario. Cuanto mayor sea este tiempo en el periodo de pago, menor será la compensación del supervisor. Puesto que el supervisor está en condiciones ideales de observar programas e inventarios de material, y de vigilar que se mantengan debidamente las instalaciones, podrá controlar el tiempo muerto no productivo mejor que nadie en la factoría.

Además de controlar la "tolerancia extra" o tiempo de trabajo por día, es esencial que se lleve la cuenta exacta de las piezas en cada estación de trabajo. La cuenta de las piezas que determina la remuneración del operario generalmente la efectúa él mismo. Se deben establecer controles para evitar el que un obrero llegue a falsear los datos de su producción. Donde el trabajo es de pequeña magnitud (se pueden sostener al mismo tiempo varias piezas en una mano) el operario realiza una cuenta por "peso" de su producción al final del día o al terminar la corrida (o serie) de producción, el periodo que sea más corto. Esta cuenta por "paso" ha de ser verificada por su supervisor inmediato, quien pondrá sus iniciales o nombre en su reporte de producción.



En trabajos de mayor magnitud, una técnica que se emplea con frecuencia es tener una bandeja (charola) o caja con compartimentos interconstruidos para alojar el trabajo. El recipiente de trabajo contendrá números redondos de piezas trabajadas, como 10, 20 o 50. Por consiguiente, al terminar el turno será sencillo para el supervisor del operario, autenticar el reporte de producción del trabajador contando simplemente el número de cajas y multiplicar por 10, 20, 50, o según sea el número de cada una de las casillas o compartimentos que contenga.

Básicamente, los planes de incentivos en salario se establecen para incrementar la productividad. En el caso de un sistema adecuado y con el mantenimiento debido, el porcentaje de la percepción de incentivos de los trabajadores respectivos permanecerían relativamente constantes en el tiempo. Si el análisis muestra que la percepción por incentivo continúa elevándose en un cierto número de años, entonces se podrá estar seguro de que el sistema tiene problemas que finalmente reducirán la efectividad del plan. Si, por ejemplo, el promedio de la retribución por incentivo aumentó de 17% a 40% en un periodo de 10 años, se sospecharía que el aumento de 23% no se deberá al incremento proporcional en la productividad, sino probablemente a una holgura progresiva de los estándares.

Salarios basados en el tiempo.



En los primeros años de la década de 1930, poco después de la era del "experto en eficiencia", existió un esfuerzo por parte de la clase laboral organizada tratando de descartar los estudios de tiempos y, en particular, los destajos. En esta época se introdujo el trabajo por día medido como un sistema de incentivos que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estándar y la remuneración del trabajador. Muchas modificaciones a los sistemas de trabajo por día medido están vigentes en la actualidad, y la mayor parte de ellas siguen un modelo definido. En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estándares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medición de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo común de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo. Por ejemplo, la tasa base para un cierto operario puede ser de $12.00 (dólares) la hora. Supóngase que el periodo de actuación determinante es de un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se retribuyó al operario por 190 horas estándares, su eficiencia en el periodo sería de 190/173, o sea, 11%. Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador sería remunerado según una tasa base de (1.10)(12.00) = $13.20 por cada hora trabajada en el siguiente periodo, independientemente de su productividad. Sin embargo, su actuación durante este intervalo de tiempo determinaría su tasa salarial base para el periodo subsiguiente.



En todos los planes de trabajo por día medida la tasa base está garantizada; por consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estándar (100%) durante un periodo dado recibiría su salario base en el periodo siguiente.



El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuación generalmente es de tres meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al cálculo y la implantación de nuevas tasas bases garantizadas. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto menor será probablemente el esfuerzo de incentivo. Cuando la separación entre la actuación y el conocimiento de ésta es demasiado grande, se aminora el efecto de los incentivos.



La principal ventaja del trabajo por día medido es que elimina la presión inmediata sobre el trabajador. Estos saben cuál es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeño recibirán esa cantidad por el periodo laborado.



Las limitaciones del trabajo por día medido son evidentes. En primer lugar, debido a la magnitud del periodo de actuación, la característica de los incentivos no es particularmente notable. Luego, para que sea efectiva, asigna una responsabilidad considerable a los supervisores por el mantenimiento de la producción por arriba del estándar. De otra manera descenderá la realización productiva del empleado, reduciendo, por lo tanto, su tasa base para el siguiente periodo y causando la insatisfacción del trabajador. El llevar registros de tasas detallados y 1a realización de ajustes periódicos es costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en el trabajo por día medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde se retribuye al operario de acuerdo con su producción.



Aunque se ha clasificado el trabajo por día medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superación de estándares, se puede ver que este método de remuneración es realmente una combinación de los otros planes de "uno por uno". A medida que aumenta la antigüedad del trabajador, sus percepciones totales se aproximarán a lo que hubiera recibido si se le hubiera pagado en proporción a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto, similar a los otros tipos descritos que quedan en esta, categoría.

Salarios basados en la producción
La diferencia fundamental entre el plan de horas estándares y el de destajo consiste en que en el primero los estándares se expresan en unidades de tiempo y no en unidades monetarias. Al operario se le retribuye en ambos casos proporcionalmente a su producción.

La gráfica de la relación entre la retribución de un operario y el costo de mano de obra directa por unidad en función de la producción y el valor monetario, seria idéntica a la del sistema de destajo.

Por ejemplo, un estándar podría expresarse como 2.142 horas por 100 piezas. Es fácil calcular el monto de la remuneración del obrero una vez que se conoce la tasa salarial base. Si ésta fuera de, por ejemplo, $12.00 (dólares) entonces la remuneración correspondiente a este trabajo seria: (12.00)(2.142) = $25.70 por cien piezas, o bien $0.257 por pieza. Supóngase que un obrero produce 412 piezas en jornada de 8 horas; su percepción diaria seria (12.00)(2.142)(4.12) = $106.01, y su percepción por hora seria 106.01 / 8 = $13.25. La eficiencia diaria del operario, en este caso, resultaría ser de (2.142)(4.12) / 8, o sea, 110%

El plan de horas estándares ofrece todas las ventajas del plan a destajo y elimina los principios inconvenientes. Sin embargo, es algo más difícil para el trabajador calcular su remuneración según este plan, que cuando los estándares se expresan en términos monetarios. La ventaja más imponente es, por supuesto, que los estándares no cambian cuando se alteran las tasas base. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en un cierto tiempo en comparación con el del plan de destajo. Además, el trabajador acepta mejor el término hora estándar que la palabra destajo, y estando expresados en tiempos los estándares, la percepción o ingreso ganado por el obrero no queda tan estrechamente relacionada con la práctica del estudio de tiempos. Estas son las razones de la creciente popularidad de los planes de horas estándares en casos donde se garantiza el salario base.

Los factores principales en la creación de trabajadores altamente productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. Las recompensas debe ser significativa para un trabajador, tanto de tipo ecónomico como psicológico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarán un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos años los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales. En la actualidad, debido a la creciente necesidad que existe en los negocios e industrias de Estados Unidos de incrementar la productividad para contener la espiral inflacionaria y mejorar su posición en el mercado mundial, las ventajas del pago de incentivos en los salarios no deberán ser desestimadas. Unicamente un pequeño porcentaje de los trabajadores de fábricas o plantas industriales se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. Si esta cifra se duplicara en la siguiente década mediante las implantaciones e instálaciones adecuadas, la mejoria en la productividad podría ser notábilísima.



Siendo los beneficios marginales o prestaciones cada vez más significativos (hoy día, en promedio, son cerca del 40% del importe de la mano de obra directa), es importante que estos costos se repartan entre un mayor número de unidades de producción. En la actualidad, los beneficios marginales son, en promedio, de 6 a 20 días de vacaciones al año, según la antigüedad, 2% seguro de retiro y 5% INFONAVIT, y un alto costo de aportaciones patronales al IMSS, prestaciones de seguridad social, que rondan el 40 % acumulado.

En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:



(I) planes económicos directos

(2) planes económicos indirectos

(3) planes no económicos.



Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles de planes anteriores. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se describirán aun cuando la mayoría de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.



PLANES ECONÓMICOS INDIRECTOS



En la clasificación de planes económicos indirectos quedan aquellas políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los trabajadores ya aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de producción y el monto de la remuneración. Políticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como planes económicos indirectos.



Todos los métodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad. Después de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que se le proporcionan como obligación única de la empresa, ya olvidarse de que para que tales beneficios continúen no debe aminorarse la productividad.



PLANES NO ECONÓMICOS.



Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño. En esta categoría se tienen aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias periódicas acerca de prácticas de taller, círculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicación apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las técnicas de trabajo, premiación de sugerencias en forma no económica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicación de los registros de actuación individuales en la producción, y muchas otras prácticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visión. Todos estos planteamientos están encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo. Frecuentemente se denominan planes de calidad de la vida de trabajo.



PLANES ECONÓMICOS DIRECTOS



Los planes económicos directos son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los planes de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de plan individual, la retribución a cada trabajador está basada en su actuación productiva durante el periodo de que se trate. Los planes de grupos se aplican a dos o más personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos planes, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión.



El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los planes de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a favorecer los métodos de incentivos individuales. Además de originar una más baja productividad global (PEMEX, compañía de luz por ejemplo entre otros, los planes de grupos tienen otros inconvenientes:



(I) conflictos personales debidos a la falta de uniformidad de la producción ya la uniformidad de las percepciones Salariales, y

(2) dificultades en justificar diferencias en salarios básicos para las diversas oportunidades dentro del grupo.



Desde luego también es cierto que los planes de grupos ofrecen ventajas sobre los de incentivos particulares siendo las más notables las siguientes:



(I) facilidad de implantación debida a la menor dificultad en medir la productividad de un grupo que de un individuo; y

(2) reducción de los costos administrativos por la disminución del papeleo, menor necesidad de verificación de inventarios e inspección durante el proceso.



En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantación es práctica el sistema de incentivos individuales será preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el método de grupos tiene más aplicación donde es difícil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperación con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusión para conformar barras de latón, seria virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sería conveniente.



La mayoría de los planes individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes económicos directos. Tales clasificaciones según los planes específicos representativos son como sigue:



1. El trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.

a. Trabajo por pieza o destajo.

b. Trabajo por día medido.



2. El trabajador comparte las utilidades de la empresa.

a. Participación de utilidades.



Existen varios planes en los que se han establecido empíricamente las relaciones entre la producción y las utilidades, y según diferentes niveles de actuación, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepción de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas características se han incluido, para simplificar, en el grupo de comparación de utilidades con la empresa.



Planes donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.



PLAN DE TRABAJO POR PIEZA O DESTAJO.



El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se garantiza una

percepción diaria constante. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general, existen leyes federales que estipulan una percepción mínima garantizada por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban más extensamente que cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es, además, uno de los planes de incentivos más antiguos.