Compañeros de clase de sistemas de produccion II.
EN LAS FASES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN , ES MUY IMPORTANTE CONTAR CON UNA MEDICIÓN EN LA EFICIENCIA DEL CONTROL DE LA PRODUCCIÓN MISMA.
CON BASE EN LAS LECTURAS DEL CONTROL DE PRODUCCIÓN, DEL MAESTRO VELAZQUEZ MASTRETTA, CITE USTED ALGUNOS EJEMPLOS QUE PUDIERAN DEMOSTRAR LA EXISTENCIA DE UN MAL CONTROL CITANDO COMO PRIMER REFERENCIA, LA ESCASEZ DE PIEZAS INDIVIDUALES EN LA LÍNEA DE ENSAMBLE.
favor de enviar por correo electronico, a sgloriam01@gmail. este trabajo. a mas tardar el jueves 09 de diciembre.
miércoles, diciembre 09, 2009
martes, diciembre 01, 2009
practica cuatrimestral
Compañeros alumnos de Sistemas de Producción II por este conducto, se les formaliza la peticion complementaria para el desarrollo de la practica cuatrimestral, consistente en incluir dentro de las alternativas de adquisición de computo para su distribución a los alumnos de la Universidad Nacional Autónoma de México, la opción de importar directamente los equipos, investigando para tales efectos, los requisitos que nuestra empresa debería cubrir ante la SHCP, para funcionar como un importador registrado y autorizado por dicha entidad, en tal virtud ahora existirían mas de dos alternativas de atención al potencial mercado de estudiantes de la UNAM.
Tambien de incluir tambien el efecto del Impuesto sobre la Renta.
Favor de considerar esta inclusión para su revisión y comentarios en la próxima clase
Buenas noches
Tambien de incluir tambien el efecto del Impuesto sobre la Renta.
Favor de considerar esta inclusión para su revisión y comentarios en la próxima clase
Buenas noches
miércoles, noviembre 25, 2009
Repaso de algunos conceptos
De usted la definición de Administración de Operaciones
En que consiste el proceso de Dirección de operaciones
En el sistema de control de calidad, intervienen tres tipos de costos:
Los de prevención, los de inspección, y los derivados de fallas en los productos, describa de manera general los conceptos que en cada uno de estos intervienen.
De algunos ejemplos de ellos
En el proceso de inspección o control de la producción, relacione los objetivos principales de las siguientes secciones:
1. Inspección Final ( ) El personal de esta sección, tiene la misión de establecer métodos y rutinas de la
inspección adecuados en cada caso, confeccionar pautas de inspección, determinar y
aplicar los métodos de control de la calidad, analizar tendencias causas de error y
deducir resultados.
2. Inspección de Inspección de todos los productos que llegan a la facoriera, comprendiendo
recepcion ( ) maquinaria herramienta y equipos.
3. Sección técnica ( ) Tiene como misión realizar todas las pruebas establecidas, tanto como de
funcionalidad, de laboratorio de almacenamiento y embalaje y distribución del
producto.
Fundamentalmente existen tres clases de salarios:
• Salarios Simples
• Salarios con Incentivos
• Salarios con Calificación por el Mérito.
Defina los conceptos ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:
resuma las principales caracteristicas
(I) planes económicos directos
(2) planes económicos indirectos
(3) planes no económicos.
En que consiste el proceso de Dirección de operaciones
En el sistema de control de calidad, intervienen tres tipos de costos:
Los de prevención, los de inspección, y los derivados de fallas en los productos, describa de manera general los conceptos que en cada uno de estos intervienen.
De algunos ejemplos de ellos
En el proceso de inspección o control de la producción, relacione los objetivos principales de las siguientes secciones:
1. Inspección Final ( ) El personal de esta sección, tiene la misión de establecer métodos y rutinas de la
inspección adecuados en cada caso, confeccionar pautas de inspección, determinar y
aplicar los métodos de control de la calidad, analizar tendencias causas de error y
deducir resultados.
2. Inspección de Inspección de todos los productos que llegan a la facoriera, comprendiendo
recepcion ( ) maquinaria herramienta y equipos.
3. Sección técnica ( ) Tiene como misión realizar todas las pruebas establecidas, tanto como de
funcionalidad, de laboratorio de almacenamiento y embalaje y distribución del
producto.
Fundamentalmente existen tres clases de salarios:
• Salarios Simples
• Salarios con Incentivos
• Salarios con Calificación por el Mérito.
Defina los conceptos ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:
resuma las principales caracteristicas
(I) planes económicos directos
(2) planes económicos indirectos
(3) planes no económicos.
lunes, noviembre 16, 2009
Panorama de la administración de operaciones
Favor de leer el articulo que se presenta a continuacion y elaborar cuadro resumen para su entrega el proximo dia 19 de noviembre, asimismo presentar ese mismo dia un trabajo de investigacin sobre las caracteristicas de los contratos colectivos de trabajo.
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.
A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:
1. Diseño de bienes y servicios
2. Gestión de la calidad
3. Estrategia de procesos
4. Estrategias de localización
5. Estrategias de organización
6. Recursos humanos
7. Gestión del abastecimiento
8. Gestión del inventario
9. Programación
10. Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones.
Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios. Debe determinarse un plan de producción (cuántos y cuando fabricar cada producto). La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan.
Igual que con los pronósticos, la producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque jerárquico. Es común que se desarrollen tres planes con distintos horizontes, en forma secuencial.
Estos son los planes a largo, mediano y corto plazo. Dentro de un enfoque de arriba hacia abajo, el plan a largo plazo se desarrolla primero y sus decisiones se convierten en información de entrada para el plan a mediano plazo. Este proporciona la entrada para un plan a corto plazo. El enfoque de abajo hacia arriba comienza con el corto plazo y trabaja hacia el largo plazo.
Cualquiera de los dos enfoques que se use, los tres planes operan en un horizonte cambiante. Un plan se hace para todos los períodos en el horizonte, pero en el siguiente período se elabora un nuevo plan. El primer período de un plan se congela, es decir, las decisiones para ese período se basan en el plan actual. No obstante, las decisiones tomadas en el segundo período dependen mucho más del nuevo plan desarrollado en el primer período. Para un horizonte de seis meses, el plan incluye decisiones de enero a junio. Las decisiones de enero se congelan pero las de febrero a junio se completan más tarde. En enero, el plan se rehace para febrero a julio. Las decisiones para febrero pueden diferir de las del plan original, pero se basan en información actualizada.
Debido a que la incertidumbre crece con la lejanía en el futuro, el horizonte de dinámico permite cambios en períodos posteriores conforme se construyen
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Podemos definir la Administración de Operaciones como el área de la Administración de Empresas dedicada tanto a la investigación como a la ejecución de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la planificación, organización, dirección y control en la producción tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfacción de los clientes, y disminuir los costes.
A nivel estratégico el objetivo de la Administración de Operaciones es participar en la búsqueda de una ventaja competitiva sustentable para la empresa.
Una definición alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la producción de los bienes o servicios de las organizaciones.
Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la función de operaciones.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de dirección de operaciones consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la función de producción.
El responsable de la administración de operaciones debe hacer frente a diez decisiones estratégicas, las cuáles son:
1. Diseño de bienes y servicios
2. Gestión de la calidad
3. Estrategia de procesos
4. Estrategias de localización
5. Estrategias de organización
6. Recursos humanos
7. Gestión del abastecimiento
8. Gestión del inventario
9. Programación
10. Mantenimiento
La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones.
Esta visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no siempre, se refleja en un plan formal.
La estrategia de operaciones debe dar como resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una ventaja competitiva para la compañía.
La mayoría de los autores están de acuerdo en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la toma de decisiones.
Cuando la demanda varía, los niveles de producción deseados no son obvios. Debe determinarse un plan de producción (cuántos y cuando fabricar cada producto). La meta es hacer coincidir la tasa de producción y la tasa de demanda, para fabricar los productos cuando se necesitan.
Igual que con los pronósticos, la producción se planea para diferentes horizontes de tiempo a través de un enfoque jerárquico. Es común que se desarrollen tres planes con distintos horizontes, en forma secuencial.
Estos son los planes a largo, mediano y corto plazo. Dentro de un enfoque de arriba hacia abajo, el plan a largo plazo se desarrolla primero y sus decisiones se convierten en información de entrada para el plan a mediano plazo. Este proporciona la entrada para un plan a corto plazo. El enfoque de abajo hacia arriba comienza con el corto plazo y trabaja hacia el largo plazo.
Cualquiera de los dos enfoques que se use, los tres planes operan en un horizonte cambiante. Un plan se hace para todos los períodos en el horizonte, pero en el siguiente período se elabora un nuevo plan. El primer período de un plan se congela, es decir, las decisiones para ese período se basan en el plan actual. No obstante, las decisiones tomadas en el segundo período dependen mucho más del nuevo plan desarrollado en el primer período. Para un horizonte de seis meses, el plan incluye decisiones de enero a junio. Las decisiones de enero se congelan pero las de febrero a junio se completan más tarde. En enero, el plan se rehace para febrero a julio. Las decisiones para febrero pueden diferir de las del plan original, pero se basan en información actualizada.
Debido a que la incertidumbre crece con la lejanía en el futuro, el horizonte de dinámico permite cambios en períodos posteriores conforme se construyen
miércoles, noviembre 11, 2009
control estadistico de calidad
Con base en las lecturas proporcionadas en clase, favor de desarrollar las partes sustantivas de los siguientes conceptos:
De acuerdo a su apreciación, cite la importancia de la calidad en una empresa, y al problemática de asignarle una importancia menor, y el efecto de asignarle recursos excesivos.
En el sistema de control de calidad, intervienen tres tipos de costos:
Los de prevención, los de inspección, y los derivados de fallas en los productos, describa de manera general los conceptos que en cada uno de estos intervienen.
En la industria de la Transformación, mencione las tres subfases del control en donde se aplican las técnicas de inspección y control estadístico de la calidad, describiendo de manera general las características de las secciones de la inspección, relativa a la sección técnica, inspección de recepción, inspección de fabricación e inspección final.
Mencione en qué consisten los términos estadísticos, de control e inspección, en la Industria.
Describa los conceptos de muestreo de aceptación por atributos, y muestro de aceptación por variables.
Favor de entregar el próximo martes 17 de noviembre o enviar por correo electrónico a sgloriam01lum@gmail.com con copia al sgloriam01lum@yahoo.com.mx
De acuerdo a su apreciación, cite la importancia de la calidad en una empresa, y al problemática de asignarle una importancia menor, y el efecto de asignarle recursos excesivos.
En el sistema de control de calidad, intervienen tres tipos de costos:
Los de prevención, los de inspección, y los derivados de fallas en los productos, describa de manera general los conceptos que en cada uno de estos intervienen.
En la industria de la Transformación, mencione las tres subfases del control en donde se aplican las técnicas de inspección y control estadístico de la calidad, describiendo de manera general las características de las secciones de la inspección, relativa a la sección técnica, inspección de recepción, inspección de fabricación e inspección final.
Mencione en qué consisten los términos estadísticos, de control e inspección, en la Industria.
Describa los conceptos de muestreo de aceptación por atributos, y muestro de aceptación por variables.
Favor de entregar el próximo martes 17 de noviembre o enviar por correo electrónico a sgloriam01lum@gmail.com con copia al sgloriam01lum@yahoo.com.mx
miércoles, noviembre 04, 2009
Incentivos salariales
Favor de efectuar un resumen de los siguientes puntos,resaltando los sistemas de salarios basados en el tiempo, y los basados en la produccion.
Entregar la proxima clase o enviar por correo electronico.
Fundamentalmente existen tres clases de salarios:
• Salarios Simples
• Salarios con Incentivos
• Salarios con Calificación por el Mérito.
Los Salarios Simples se fijan atendiendo únicamente a los puestos de trabajo, y su cuantía es independiente de la producción o rendimiento obtenido por el operario.
Los Salarios Simples tienen las siguientes ventajas:
1. Son de aplicación sencilla, ya que el único factor que interviene en ellos es el tiempo de trabajo.
2. Por la misma razón, son fácilmente comprendidos los pagos de estos salarios por todos los trabajadores.
3. Se asegura un ingreso fijo al trabajador.
Los Salarios Simples tienen las siguientes desventajas:
1. En estos salarios no se distinguen los buenos de los malos trabajadores, y esto desanima a los primeros, que acaban igualando su producción a los segundos.
2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido en los salarios con incentivos, no llegando en muchas ocasiones ni a 50% de éstos
A pesar de estos graves inconvenientes, se emplean los Salarios Simples:
a) Cuando se trabaja con productos muy diferentes y es imposible establecer los salarios con incentivos.
b) Cuando se realizan trabajos muy delicados, o con materias primas muy valiosas, e interesa una labor bien hecha y sin rechazos, atendiendo más a la calidad que a la cantidad de trabajo.
La preparación y el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea muy delicada y de gran responsabilidad que debe estar presidida por la más escrupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no haya reclamaciones se aconseja observar tres normas:
1. Inspirar interés y confianza a los trabajadores.
Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el sistema:
Hablándoles con franqueza del sistema.
Garantizándoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la más estricta justicia.
Se escucharán y se resolverán las dudas y observaciones
Se escucharán las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrán las razones, que deberán ser convincentes.
2. Pagar siempre lo prometido
Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan cometido, se pagarán siempre las primas que resulten. Posteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las correcciones tendrá plena validez el utilizado hasta entonces y deberá ser aplicado y cumplido por la empresa.
3. No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario
El cambio de un sistema y, aun más, la modificación de los tiempos estándar establecidos, despierta siempre recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas. Hay, sin embargo, otros motivos, además de los errores de los tiempos estándar, que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados, como son:
Cuando se cambia la calidad de material que se trabaja, que puede hacer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del material.
Cuando se cambian las máquinas y / o herramientas utilizadas por otras de más rendimiento
Cuando se mejora el método.
Cuando se demuestra que ha habido errores en el cálculo.
Con lo antes expuesto se dio una breve reseña de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos y salarios.
Administración del Sistema de Incentivos
En la aplicación de la INGENIERÍA DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO para que tenga éxito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente, pues no puede mantenerse por sí solo. Para implementar un plan con efectividad la dirección de la empresa debe enterar a todos los empleados acerca de cómo funciona el plan y de cualesquiera cambios que se introduzcan en él. Una técnica usada frecuentemente es repartir a todos los trabajadores un "Manual de instrucciones de operación" que describa en detalle no sólo la política de la compañía referente al plan, sino también que ejemplifique todos sus detalles de trabajo. La base de las clasificaciones de trabajo, estándares de tiempo, procedimiento de calificación o evaluación, tolerancias y métodos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente. Debe describirse la técnica de manejo de cualquier situación no usual. Por ultimo, conviene exponer los objetivos de la organización y el papel o función de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos.
Durante la administración del plan hay que efectuar una comprobación diaria de toda actuación baja y toda actuación excesivamente elevada, a fin de determinar de inmediato sus causas. La baja productividad no es sólo costosa para la empresa debido a la tasa horaria garantizada, sino que ocasionará desagrado e insatisfacción al trabajador. Una productividad indebidamente alta es un síntoma de estándares holgados, o la introducción de un cambio de métodos para el cual no se ha verificado la revisión de los estándares. En cualquier caso, una tasa holgada producirá insatisfacción en los obreros de la proximidad inmediata al operario que está trabajando en la tarea que lleva el bajo estándar. Un cierto número de tales estándares deficientes puede causar el fracaso completo del plan de incentivos. Con frecuencia el obrero que tiene la tasa estrecha limitará su producción diaria por el temor de que la empresa ajuste el estándar. Esta restricción de la productividad es costosa para el operario y para la compañía, y da por resultado el disgusto entre los trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compañeros realizando un trabajo menos duro.
Debe haber un empeño continuo para incluir una mayor participación de los trabajadores en el plan de incentivos. Cuando sólo una parte de la planta está bajo estándares, habrá una desarmonía entre el personal laborante debida a las diferencias significativas en los pagos o rayas.
Sin embargo, conviene advertir que el trabajo generalmente no debe efectuarse según un plan de incentivos, a menos que:
1. Se pueda medir fácilmente.
2. El volumen de trabajo disponible sea suficiente para justificar económicamente una implantación de incentivos.
3. El costo de la medición de la producción no sea excesivo.
Se deben realizar revisiones periódicas de estándares en uso para asegurar su validez. En el caso de estándares que han probado ser satisfactorios, los valores elementales se deben registrar para fines de datos estándares, de modo que se pueda realizar una utilización aun mayor de los valores de tiempos. Por tanto, puede lograrse así la mayor extensión del plan relativa al uso de estándares.
Lo fundamental en la administración de cualquier plan de incentivos en salario que está ligado a la producción, es el constante ajuste de los estándares a los cambios en el trabajo. No importa cuán insignificante pueda ser un cambio en los métodos, es conveniente revisar el estándar en busca de posibles ajustes. Además, varias mejoras de menor grado en los métodos pueden dar lugar a una diferencia de tiempo suficiente para obtener una tasa holgada si el están dar no se cambia. Al revisar estándares de tiempos debido a cambios de métodos, es necesario estudiar sólo aquellos elementos afectados por los cambios.
Para mantener operante un plan de incentivos, la empresa debe programar reuniones periódicas con supervisores de operación para analizar los puntos débiles fundamentales del plan, y posibles mejoras en su implantación. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos, y sacar a la luz y discutir los estándares que parezcan insatisfactorios. Los trabajadores esperan y deben tener un clima de trabajo equitativo que asegure la relación incorrecta entre su esfuerzo y aportaciones y su remuneración.
( $12.00 )( 5 ) (14/12) = $70.00
Supóngase ahora que para el resto del día de trabajo y debido a la escasez de material, el obrero no podrá intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperaría obtener entonces por lo menos su salario base, o sea:
( 3 )( $12.00 ) = $36.00
lo cual le proporcionaría una retribución para ese día, de
$70.00 + $36.00 = $106.00
Esto resultaría en un costo de mano de obra directa por unidad de:
$106 / 70 = $1.514
Según el trabajo por día, aun con la actuación baja, el operario habría producido las 70 piezas en menos del día de trabajo. En este caso su remuneración habría sido 8 x $12.00, o sea, $96.00, y el costo de mano de obra directa por unidad sería:
$96.00 / 70, o sea, $1.371
Aplicando un plan de incentivos, la productividad será considerablemente más alta que según el plan de trabajo por día, y con el tiempo de materiales en proceso más corto correspondiente, será necesario un muy cuidadoso control de inventario para prevenir que haya insuficiencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las herramientas y máquinas. De igual importancia que el control de materiales es el control de todas las herramientas no permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios.
Una técnica efectiva empleada con frecuencia para controlar el "tiempo de tolerancia extra" consiste en ligar la bonificación del supervisor al monto de este tiempo no productivo acreditado al operario. Cuanto mayor sea este tiempo en el periodo de pago, menor será la compensación del supervisor. Puesto que el supervisor está en condiciones ideales de observar programas e inventarios de material, y de vigilar que se mantengan debidamente las instalaciones, podrá controlar el tiempo muerto no productivo mejor que nadie en la factoría.
Además de controlar la "tolerancia extra" o tiempo de trabajo por día, es esencial que se lleve la cuenta exacta de las piezas en cada estación de trabajo. La cuenta de las piezas que determina la remuneración del operario generalmente la efectúa él mismo. Se deben establecer controles para evitar el que un obrero llegue a falsear los datos de su producción. Donde el trabajo es de pequeña magnitud (se pueden sostener al mismo tiempo varias piezas en una mano) el operario realiza una cuenta por "peso" de su producción al final del día o al terminar la corrida (o serie) de producción, el periodo que sea más corto. Esta cuenta por "paso" ha de ser verificada por su supervisor inmediato, quien pondrá sus iniciales o nombre en su reporte de producción.
En trabajos de mayor magnitud, una técnica que se emplea con frecuencia es tener una bandeja (charola) o caja con compartimentos interconstruidos para alojar el trabajo. El recipiente de trabajo contendrá números redondos de piezas trabajadas, como 10, 20 o 50. Por consiguiente, al terminar el turno será sencillo para el supervisor del operario, autenticar el reporte de producción del trabajador contando simplemente el número de cajas y multiplicar por 10, 20, 50, o según sea el número de cada una de las casillas o compartimentos que contenga.
Básicamente, los planes de incentivos en salario se establecen para incrementar la productividad. En el caso de un sistema adecuado y con el mantenimiento debido, el porcentaje de la percepción de incentivos de los trabajadores respectivos permanecerían relativamente constantes en el tiempo. Si el análisis muestra que la percepción por incentivo continúa elevándose en un cierto número de años, entonces se podrá estar seguro de que el sistema tiene problemas que finalmente reducirán la efectividad del plan. Si, por ejemplo, el promedio de la retribución por incentivo aumentó de 17% a 40% en un periodo de 10 años, se sospecharía que el aumento de 23% no se deberá al incremento proporcional en la productividad, sino probablemente a una holgura progresiva de los estándares.
Salarios basados en el tiempo.
En los primeros años de la década de 1930, poco después de la era del "experto en eficiencia", existió un esfuerzo por parte de la clase laboral organizada tratando de descartar los estudios de tiempos y, en particular, los destajos. En esta época se introdujo el trabajo por día medido como un sistema de incentivos que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estándar y la remuneración del trabajador. Muchas modificaciones a los sistemas de trabajo por día medido están vigentes en la actualidad, y la mayor parte de ellas siguen un modelo definido. En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estándares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medición de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo común de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo. Por ejemplo, la tasa base para un cierto operario puede ser de $12.00 (dólares) la hora. Supóngase que el periodo de actuación determinante es de un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se retribuyó al operario por 190 horas estándares, su eficiencia en el periodo sería de 190/173, o sea, 11%. Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador sería remunerado según una tasa base de (1.10)(12.00) = $13.20 por cada hora trabajada en el siguiente periodo, independientemente de su productividad. Sin embargo, su actuación durante este intervalo de tiempo determinaría su tasa salarial base para el periodo subsiguiente.
En todos los planes de trabajo por día medida la tasa base está garantizada; por consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estándar (100%) durante un periodo dado recibiría su salario base en el periodo siguiente.
El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuación generalmente es de tres meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al cálculo y la implantación de nuevas tasas bases garantizadas. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto menor será probablemente el esfuerzo de incentivo. Cuando la separación entre la actuación y el conocimiento de ésta es demasiado grande, se aminora el efecto de los incentivos.
La principal ventaja del trabajo por día medido es que elimina la presión inmediata sobre el trabajador. Estos saben cuál es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeño recibirán esa cantidad por el periodo laborado.
Las limitaciones del trabajo por día medido son evidentes. En primer lugar, debido a la magnitud del periodo de actuación, la característica de los incentivos no es particularmente notable. Luego, para que sea efectiva, asigna una responsabilidad considerable a los supervisores por el mantenimiento de la producción por arriba del estándar. De otra manera descenderá la realización productiva del empleado, reduciendo, por lo tanto, su tasa base para el siguiente periodo y causando la insatisfacción del trabajador. El llevar registros de tasas detallados y 1a realización de ajustes periódicos es costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en el trabajo por día medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde se retribuye al operario de acuerdo con su producción.
Aunque se ha clasificado el trabajo por día medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superación de estándares, se puede ver que este método de remuneración es realmente una combinación de los otros planes de "uno por uno". A medida que aumenta la antigüedad del trabajador, sus percepciones totales se aproximarán a lo que hubiera recibido si se le hubiera pagado en proporción a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto, similar a los otros tipos descritos que quedan en esta, categoría.
Salarios basados en la producción
La diferencia fundamental entre el plan de horas estándares y el de destajo consiste en que en el primero los estándares se expresan en unidades de tiempo y no en unidades monetarias. Al operario se le retribuye en ambos casos proporcionalmente a su producción.
La gráfica de la relación entre la retribución de un operario y el costo de mano de obra directa por unidad en función de la producción y el valor monetario, seria idéntica a la del sistema de destajo.
Por ejemplo, un estándar podría expresarse como 2.142 horas por 100 piezas. Es fácil calcular el monto de la remuneración del obrero una vez que se conoce la tasa salarial base. Si ésta fuera de, por ejemplo, $12.00 (dólares) entonces la remuneración correspondiente a este trabajo seria: (12.00)(2.142) = $25.70 por cien piezas, o bien $0.257 por pieza. Supóngase que un obrero produce 412 piezas en jornada de 8 horas; su percepción diaria seria (12.00)(2.142)(4.12) = $106.01, y su percepción por hora seria 106.01 / 8 = $13.25. La eficiencia diaria del operario, en este caso, resultaría ser de (2.142)(4.12) / 8, o sea, 110%
El plan de horas estándares ofrece todas las ventajas del plan a destajo y elimina los principios inconvenientes. Sin embargo, es algo más difícil para el trabajador calcular su remuneración según este plan, que cuando los estándares se expresan en términos monetarios. La ventaja más imponente es, por supuesto, que los estándares no cambian cuando se alteran las tasas base. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en un cierto tiempo en comparación con el del plan de destajo. Además, el trabajador acepta mejor el término hora estándar que la palabra destajo, y estando expresados en tiempos los estándares, la percepción o ingreso ganado por el obrero no queda tan estrechamente relacionada con la práctica del estudio de tiempos. Estas son las razones de la creciente popularidad de los planes de horas estándares en casos donde se garantiza el salario base.
Los factores principales en la creación de trabajadores altamente productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. Las recompensas debe ser significativa para un trabajador, tanto de tipo ecónomico como psicológico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarán un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos años los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales. En la actualidad, debido a la creciente necesidad que existe en los negocios e industrias de Estados Unidos de incrementar la productividad para contener la espiral inflacionaria y mejorar su posición en el mercado mundial, las ventajas del pago de incentivos en los salarios no deberán ser desestimadas. Unicamente un pequeño porcentaje de los trabajadores de fábricas o plantas industriales se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. Si esta cifra se duplicara en la siguiente década mediante las implantaciones e instálaciones adecuadas, la mejoria en la productividad podría ser notábilísima.
Siendo los beneficios marginales o prestaciones cada vez más significativos (hoy día, en promedio, son cerca del 40% del importe de la mano de obra directa), es importante que estos costos se repartan entre un mayor número de unidades de producción. En la actualidad, los beneficios marginales son, en promedio, de 6 a 20 días de vacaciones al año, según la antigüedad, 2% seguro de retiro y 5% INFONAVIT, y un alto costo de aportaciones patronales al IMSS, prestaciones de seguridad social, que rondan el 40 % acumulado.
En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:
(I) planes económicos directos
(2) planes económicos indirectos
(3) planes no económicos.
Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles de planes anteriores. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se describirán aun cuando la mayoría de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.
PLANES ECONÓMICOS INDIRECTOS
En la clasificación de planes económicos indirectos quedan aquellas políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los trabajadores ya aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de producción y el monto de la remuneración. Políticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como planes económicos indirectos.
Todos los métodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad. Después de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que se le proporcionan como obligación única de la empresa, ya olvidarse de que para que tales beneficios continúen no debe aminorarse la productividad.
PLANES NO ECONÓMICOS.
Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño. En esta categoría se tienen aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias periódicas acerca de prácticas de taller, círculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicación apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las técnicas de trabajo, premiación de sugerencias en forma no económica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicación de los registros de actuación individuales en la producción, y muchas otras prácticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visión. Todos estos planteamientos están encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo. Frecuentemente se denominan planes de calidad de la vida de trabajo.
PLANES ECONÓMICOS DIRECTOS
Los planes económicos directos son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los planes de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de plan individual, la retribución a cada trabajador está basada en su actuación productiva durante el periodo de que se trate. Los planes de grupos se aplican a dos o más personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos planes, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión.
El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los planes de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a favorecer los métodos de incentivos individuales. Además de originar una más baja productividad global (PEMEX, compañía de luz por ejemplo entre otros, los planes de grupos tienen otros inconvenientes:
(I) conflictos personales debidos a la falta de uniformidad de la producción ya la uniformidad de las percepciones Salariales, y
(2) dificultades en justificar diferencias en salarios básicos para las diversas oportunidades dentro del grupo.
Desde luego también es cierto que los planes de grupos ofrecen ventajas sobre los de incentivos particulares siendo las más notables las siguientes:
(I) facilidad de implantación debida a la menor dificultad en medir la productividad de un grupo que de un individuo; y
(2) reducción de los costos administrativos por la disminución del papeleo, menor necesidad de verificación de inventarios e inspección durante el proceso.
En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantación es práctica el sistema de incentivos individuales será preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el método de grupos tiene más aplicación donde es difícil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperación con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusión para conformar barras de latón, seria virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sería conveniente.
La mayoría de los planes individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes económicos directos. Tales clasificaciones según los planes específicos representativos son como sigue:
1. El trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.
a. Trabajo por pieza o destajo.
b. Trabajo por día medido.
2. El trabajador comparte las utilidades de la empresa.
a. Participación de utilidades.
Existen varios planes en los que se han establecido empíricamente las relaciones entre la producción y las utilidades, y según diferentes niveles de actuación, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepción de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas características se han incluido, para simplificar, en el grupo de comparación de utilidades con la empresa.
Planes donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.
PLAN DE TRABAJO POR PIEZA O DESTAJO.
El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se garantiza una
percepción diaria constante. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general, existen leyes federales que estipulan una percepción mínima garantizada por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban más extensamente que cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es, además, uno de los planes de incentivos más antiguos.
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Fundamentalmente existen tres clases de salarios:
• Salarios Simples
• Salarios con Incentivos
• Salarios con Calificación por el Mérito.
Los Salarios Simples se fijan exclusivamente en función del puesto de trabajo, sin tener en cuenta ni las aptitudes ni el interés por el operario en su trabajo. En los Salarios con Incentivos, las retribuciones están en relación con el rendimiento del trabajo del operario que ocupa el puesto. En los Salarios con Calificación al Mérito, la retribución de cada puesto de trabajo varía de acuerdo con las condiciones del operario que lo ocupa, según su calificación por el mérito.
Los Salarios Simples se fijan atendiendo únicamente a los puestos de trabajo, y su cuantía es independiente de la producción o rendimiento obtenido por el operario.
Los Salarios Simples tienen las siguientes ventajas:
1. Son de aplicación sencilla, ya que el único factor que interviene en ellos es el tiempo de trabajo.
2. Por la misma razón, son fácilmente comprendidos los pagos de estos salarios por todos los trabajadores.
3. Se asegura un ingreso fijo al trabajador.
Los Salarios Simples tienen las siguientes desventajas:
1. En estos salarios no se distinguen los buenos de los malos trabajadores, y esto desanima a los primeros, que acaban igualando su producción a los segundos.
2. El rendimiento obtenido en el trabajo es muy inferior al obtenido en los salarios con incentivos, no llegando en muchas ocasiones ni a 50% de éstos
A pesar de estos graves inconvenientes, se emplean los Salarios Simples:
a) Cuando se trabaja con productos muy diferentes y es imposible establecer los salarios con incentivos.
b) Cuando se realizan trabajos muy delicados, o con materias primas muy valiosas, e interesa una labor bien hecha y sin rechazos, atendiendo más a la calidad que a la cantidad de trabajo.
La preparación y el establecimiento de un sistema de incentivos es una tarea muy delicada y de gran responsabilidad que debe estar presidida por la más escrupulosa equidad. Para que el sistema tenga éxito y no haya reclamaciones se aconseja observar tres normas:
1. Inspirar interés y confianza a los trabajadores.
Hay que despertar el interés y ganar la confianza del personal por el sistema:
Hablándoles con franqueza del sistema.
Garantizándoles que se ha establecido el sistema con arreglo a la más estricta justicia.
Se escucharán y se resolverán las dudas y observaciones
Se escucharán las sugerencias y en caso de no aceptarlas se expondrán las razones, que deberán ser convincentes.
2. Pagar siempre lo prometido
Sea cual fuese la cantidad de las primas y los errores iniciales que en el planteamiento del sistema se hayan cometido, se pagarán siempre las primas que resulten. Posteriormente puede corregirse el sistema, pero mientras no se aprueben las correcciones tendrá plena validez el utilizado hasta entonces y deberá ser aplicado y cumplido por la empresa.
3. No modificar el sistema, si no es absolutamente necesario
El cambio de un sistema y, aun más, la modificación de los tiempos estándar establecidos, despierta siempre recelos que pueden degenerar en situaciones conflictivas. Hay, sin embargo, otros motivos, además de los errores de los tiempos estándar, que pueden obligar a modificar los tiempos estipulados, como son:
Cuando se cambia la calidad de material que se trabaja, que puede hacer cortos los tiempos dependiendo de la dureza del material.
Cuando se cambian las máquinas y / o herramientas utilizadas por otras de más rendimiento
Cuando se mejora el método.
Cuando se demuestra que ha habido errores en el cálculo.
Con lo antes expuesto se dio una breve reseña de los sistemas existentes para controlar el pago de incentivos y salarios.
Administración del Sistema de Incentivos
En la aplicación de la INGENIERÍA DE MÉTODOS Y MEDICIÓN DEL TRABAJO para que tenga éxito un sistema de incentivos debe ser mantenido adecuadamente, pues no puede mantenerse por sí solo. Para implementar un plan con efectividad la dirección de la empresa debe enterar a todos los empleados acerca de cómo funciona el plan y de cualesquiera cambios que se introduzcan en él. Una técnica usada frecuentemente es repartir a todos los trabajadores un "Manual de instrucciones de operación" que describa en detalle no sólo la política de la compañía referente al plan, sino también que ejemplifique todos sus detalles de trabajo. La base de las clasificaciones de trabajo, estándares de tiempo, procedimiento de calificación o evaluación, tolerancias y métodos de examen de quejas se tienen que explicar cabalmente. Debe describirse la técnica de manejo de cualquier situación no usual. Por ultimo, conviene exponer los objetivos de la organización y el papel o función de cada trabajador en el cumplimiento de esos objetivos.
Durante la administración del plan hay que efectuar una comprobación diaria de toda actuación baja y toda actuación excesivamente elevada, a fin de determinar de inmediato sus causas. La baja productividad no es sólo costosa para la empresa debido a la tasa horaria garantizada, sino que ocasionará desagrado e insatisfacción al trabajador. Una productividad indebidamente alta es un síntoma de estándares holgados, o la introducción de un cambio de métodos para el cual no se ha verificado la revisión de los estándares. En cualquier caso, una tasa holgada producirá insatisfacción en los obreros de la proximidad inmediata al operario que está trabajando en la tarea que lleva el bajo estándar. Un cierto número de tales estándares deficientes puede causar el fracaso completo del plan de incentivos. Con frecuencia el obrero que tiene la tasa estrecha limitará su producción diaria por el temor de que la empresa ajuste el estándar. Esta restricción de la productividad es costosa para el operario y para la compañía, y da por resultado el disgusto entre los trabajadores cercanos que ven con malos ojos a uno de sus compañeros realizando un trabajo menos duro.
Debe haber un empeño continuo para incluir una mayor participación de los trabajadores en el plan de incentivos. Cuando sólo una parte de la planta está bajo estándares, habrá una desarmonía entre el personal laborante debida a las diferencias significativas en los pagos o rayas.
Sin embargo, conviene advertir que el trabajo generalmente no debe efectuarse según un plan de incentivos, a menos que:
1. Se pueda medir fácilmente.
2. El volumen de trabajo disponible sea suficiente para justificar económicamente una implantación de incentivos.
3. El costo de la medición de la producción no sea excesivo.
Se deben realizar revisiones periódicas de estándares en uso para asegurar su validez. En el caso de estándares que han probado ser satisfactorios, los valores elementales se deben registrar para fines de datos estándares, de modo que se pueda realizar una utilización aun mayor de los valores de tiempos. Por tanto, puede lograrse así la mayor extensión del plan relativa al uso de estándares.
Lo fundamental en la administración de cualquier plan de incentivos en salario que está ligado a la producción, es el constante ajuste de los estándares a los cambios en el trabajo. No importa cuán insignificante pueda ser un cambio en los métodos, es conveniente revisar el estándar en busca de posibles ajustes. Además, varias mejoras de menor grado en los métodos pueden dar lugar a una diferencia de tiempo suficiente para obtener una tasa holgada si el están dar no se cambia. Al revisar estándares de tiempos debido a cambios de métodos, es necesario estudiar sólo aquellos elementos afectados por los cambios.
Para mantener operante un plan de incentivos, la empresa debe programar reuniones periódicas con supervisores de operación para analizar los puntos débiles fundamentales del plan, y posibles mejoras en su implantación. En estas reuniones se debe comparar la productividad de los departamentos, y sacar a la luz y discutir los estándares que parezcan insatisfactorios. Los trabajadores esperan y deben tener un clima de trabajo equitativo que asegure la relación incorrecta entre su esfuerzo y aportaciones y su remuneración.
Deben llevarse los reportes de avance que den información pertinente acerca de la eficiencia departamental, la eficiencia total de la planta, el número de trabajadores que no llega a la actuación estándar y la productividad más alta obtenida. Estos reportes proporcionan información de áreas que necesitan atención, así como de aquéllas donde el plan funciona satisfactoriamente.
Para una administración efectiva del plan es esencial que exista un esfuerzo continuo que minimice las horas improductivas del trabajo directo. Este tiempo improductivo, para el cual se debe conceder una tolerancia al operario, representa el tiempo perdido por descomposturas de las máquinas, escasez de material, dificultades con las herramientas y largas interrupciones de cualquier clase no cubiertas por las tolerancias aplicadas a los estándares de tiempo individuales. Este tiempo, que se llama con frecuencia "tiempo de margen adicional" o "tiempo de tolerancia extra", debe ser vigilado cuidadosamente, o se anularán los propósitos de todo el plan.
Por ejemplo, supóngase que en cierto trabajo se desarrolla en promedio una tasa de producción de 10 piezas por hora, y que está vigente una tasa horaria de $12 (dólares) para una operación normal de jornada o trabajo por día. Por lo tanto, se tendría un costo de mano de obra directo por unidad de $1.20. Luego la fábrica adopta un plan de incentivos en el que se garantiza la tasa diaria de $12 (dólares) por hora, y por encima de la tarea, se retribuye al operario en proporción directa a su producción. Supóngase que el estándar desarrollado mediante el estudio de tiempos es de 12 piezas por hora, y que para las primeras cinco horas del día de trabajo, un cierto operario hace en promedio 14 piezas por hora. Su remuneración por este periodo sería entonces:
( $12.00 )( 5 ) (14/12) = $70.00
Supóngase ahora que para el resto del día de trabajo y debido a la escasez de material, el obrero no podrá intervenir productivamente en la actividad o trabajo. Esperaría obtener entonces por lo menos su salario base, o sea:
( 3 )( $12.00 ) = $36.00
lo cual le proporcionaría una retribución para ese día, de
$70.00 + $36.00 = $106.00
Esto resultaría en un costo de mano de obra directa por unidad de:
$106 / 70 = $1.514
Según el trabajo por día, aun con la actuación baja, el operario habría producido las 70 piezas en menos del día de trabajo. En este caso su remuneración habría sido 8 x $12.00, o sea, $96.00, y el costo de mano de obra directa por unidad sería:
$96.00 / 70, o sea, $1.371
Aplicando un plan de incentivos, la productividad será considerablemente más alta que según el plan de trabajo por día, y con el tiempo de materiales en proceso más corto correspondiente, será necesario un muy cuidadoso control de inventario para prevenir que haya insuficiencia de material. Asimismo, se debe tener un programa de mantenimiento preventivo para asegurar el servicio continuo de todas las herramientas y máquinas. De igual importancia que el control de materiales es el control de todas las herramientas no permanentes o duraderas, de modo que no se produzcan las escaseces con las demoras resultantes en el trabajo de los operarios.
Una técnica efectiva empleada con frecuencia para controlar el "tiempo de tolerancia extra" consiste en ligar la bonificación del supervisor al monto de este tiempo no productivo acreditado al operario. Cuanto mayor sea este tiempo en el periodo de pago, menor será la compensación del supervisor. Puesto que el supervisor está en condiciones ideales de observar programas e inventarios de material, y de vigilar que se mantengan debidamente las instalaciones, podrá controlar el tiempo muerto no productivo mejor que nadie en la factoría.
Además de controlar la "tolerancia extra" o tiempo de trabajo por día, es esencial que se lleve la cuenta exacta de las piezas en cada estación de trabajo. La cuenta de las piezas que determina la remuneración del operario generalmente la efectúa él mismo. Se deben establecer controles para evitar el que un obrero llegue a falsear los datos de su producción. Donde el trabajo es de pequeña magnitud (se pueden sostener al mismo tiempo varias piezas en una mano) el operario realiza una cuenta por "peso" de su producción al final del día o al terminar la corrida (o serie) de producción, el periodo que sea más corto. Esta cuenta por "paso" ha de ser verificada por su supervisor inmediato, quien pondrá sus iniciales o nombre en su reporte de producción.
En trabajos de mayor magnitud, una técnica que se emplea con frecuencia es tener una bandeja (charola) o caja con compartimentos interconstruidos para alojar el trabajo. El recipiente de trabajo contendrá números redondos de piezas trabajadas, como 10, 20 o 50. Por consiguiente, al terminar el turno será sencillo para el supervisor del operario, autenticar el reporte de producción del trabajador contando simplemente el número de cajas y multiplicar por 10, 20, 50, o según sea el número de cada una de las casillas o compartimentos que contenga.
Básicamente, los planes de incentivos en salario se establecen para incrementar la productividad. En el caso de un sistema adecuado y con el mantenimiento debido, el porcentaje de la percepción de incentivos de los trabajadores respectivos permanecerían relativamente constantes en el tiempo. Si el análisis muestra que la percepción por incentivo continúa elevándose en un cierto número de años, entonces se podrá estar seguro de que el sistema tiene problemas que finalmente reducirán la efectividad del plan. Si, por ejemplo, el promedio de la retribución por incentivo aumentó de 17% a 40% en un periodo de 10 años, se sospecharía que el aumento de 23% no se deberá al incremento proporcional en la productividad, sino probablemente a una holgura progresiva de los estándares.
Salarios basados en el tiempo.
En los primeros años de la década de 1930, poco después de la era del "experto en eficiencia", existió un esfuerzo por parte de la clase laboral organizada tratando de descartar los estudios de tiempos y, en particular, los destajos. En esta época se introdujo el trabajo por día medido como un sistema de incentivos que ampliaba la brecha entre el establecimiento de un estándar y la remuneración del trabajador. Muchas modificaciones a los sistemas de trabajo por día medido están vigentes en la actualidad, y la mayor parte de ellas siguen un modelo definido. En primer lugar, las tasas se establecen mediante la evaluación del trabajo para todas las oportunidades comprendidas en el plan. Luego se determinan los estándares para todas las operaciones por medio de alguna forma de medición de trabajo. Se lleva un registro progresivo de la eficiencia de cada trabajador durante un cierto periodo, por lo común de uno a tres meses. Esta eficiencia, multiplicada por su tasa base, sirve de fundamento a la tasa base garantizada para el siguiente periodo. Por ejemplo, la tasa base para un cierto operario puede ser de $12.00 (dólares) la hora. Supóngase que el periodo de actuación determinante es de un mes, o sea, 173 horas de trabajo efectivo. Si durante el lapso mensual se retribuyó al operario por 190 horas estándares, su eficiencia en el periodo sería de 190/173, o sea, 11%. Luego, en vista de su rendimiento, el trabajador sería remunerado según una tasa base de (1.10)(12.00) = $13.20 por cada hora trabajada en el siguiente periodo, independientemente de su productividad. Sin embargo, su actuación durante este intervalo de tiempo determinaría su tasa salarial base para el periodo subsiguiente.
En todos los planes de trabajo por día medida la tasa base está garantizada; por consiguiente, un operario cuyo rendimiento sea menor que el estándar (100%) durante un periodo dado recibiría su salario base en el periodo siguiente.
El intervalo de tiempo empleado al determinar la actuación generalmente es de tres meses para disminuir el trabajo de oficina relativo al cálculo y la implantación de nuevas tasas bases garantizadas. Desde luego, cuanto mayor sea el periodo tanto menor será probablemente el esfuerzo de incentivo. Cuando la separación entre la actuación y el conocimiento de ésta es demasiado grande, se aminora el efecto de los incentivos.
La principal ventaja del trabajo por día medido es que elimina la presión inmediata sobre el trabajador. Estos saben cuál es su tasa salarial base y se dan cuenta de que cualquiera que sea su desempeño recibirán esa cantidad por el periodo laborado.
Las limitaciones del trabajo por día medido son evidentes. En primer lugar, debido a la magnitud del periodo de actuación, la característica de los incentivos no es particularmente notable. Luego, para que sea efectiva, asigna una responsabilidad considerable a los supervisores por el mantenimiento de la producción por arriba del estándar. De otra manera descenderá la realización productiva del empleado, reduciendo, por lo tanto, su tasa base para el siguiente periodo y causando la insatisfacción del trabajador. El llevar registros de tasas detallados y 1a realización de ajustes periódicos es costoso para todas las tasas base. De hecho, tanto trabajo de oficina se requiere en el trabajo por día medido, que en cualquier otro plan de incentivos normal, donde se retribuye al operario de acuerdo con su producción.
Aunque se ha clasificado el trabajo por día medido como un tipo de plan de pago de salarios en el que el trabajador participa en toda ganancia proveniente de la superación de estándares, se puede ver que este método de remuneración es realmente una combinación de los otros planes de "uno por uno". A medida que aumenta la antigüedad del trabajador, sus percepciones totales se aproximarán a lo que hubiera recibido si se le hubiera pagado en proporción a su productividad. Por consiguiente, el plan es, en efecto, similar a los otros tipos descritos que quedan en esta, categoría.
Salarios basados en la producción
La diferencia fundamental entre el plan de horas estándares y el de destajo consiste en que en el primero los estándares se expresan en unidades de tiempo y no en unidades monetarias. Al operario se le retribuye en ambos casos proporcionalmente a su producción.
La gráfica de la relación entre la retribución de un operario y el costo de mano de obra directa por unidad en función de la producción y el valor monetario, seria idéntica a la del sistema de destajo.
Por ejemplo, un estándar podría expresarse como 2.142 horas por 100 piezas. Es fácil calcular el monto de la remuneración del obrero una vez que se conoce la tasa salarial base. Si ésta fuera de, por ejemplo, $12.00 (dólares) entonces la remuneración correspondiente a este trabajo seria: (12.00)(2.142) = $25.70 por cien piezas, o bien $0.257 por pieza. Supóngase que un obrero produce 412 piezas en jornada de 8 horas; su percepción diaria seria (12.00)(2.142)(4.12) = $106.01, y su percepción por hora seria 106.01 / 8 = $13.25. La eficiencia diaria del operario, en este caso, resultaría ser de (2.142)(4.12) / 8, o sea, 110%
El plan de horas estándares ofrece todas las ventajas del plan a destajo y elimina los principios inconvenientes. Sin embargo, es algo más difícil para el trabajador calcular su remuneración según este plan, que cuando los estándares se expresan en términos monetarios. La ventaja más imponente es, por supuesto, que los estándares no cambian cuando se alteran las tasas base. Por consiguiente, el trabajo manual o de oficina se reduce en un cierto tiempo en comparación con el del plan de destajo. Además, el trabajador acepta mejor el término hora estándar que la palabra destajo, y estando expresados en tiempos los estándares, la percepción o ingreso ganado por el obrero no queda tan estrechamente relacionada con la práctica del estudio de tiempos. Estas son las razones de la creciente popularidad de los planes de horas estándares en casos donde se garantiza el salario base.
Los factores principales en la creación de trabajadores altamente productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. Las recompensas debe ser significativa para un trabajador, tanto de tipo ecónomico como psicológico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarán un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos años los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales. En la actualidad, debido a la creciente necesidad que existe en los negocios e industrias de Estados Unidos de incrementar la productividad para contener la espiral inflacionaria y mejorar su posición en el mercado mundial, las ventajas del pago de incentivos en los salarios no deberán ser desestimadas. Unicamente un pequeño porcentaje de los trabajadores de fábricas o plantas industriales se encuentran ahora dentro de un plan de incentivos. Si esta cifra se duplicara en la siguiente década mediante las implantaciones e instálaciones adecuadas, la mejoria en la productividad podría ser notábilísima.
Siendo los beneficios marginales o prestaciones cada vez más significativos (hoy día, en promedio, son cerca del 40% del importe de la mano de obra directa), es importante que estos costos se repartan entre un mayor número de unidades de producción. En la actualidad, los beneficios marginales son, en promedio, de 6 a 20 días de vacaciones al año, según la antigüedad, 2% seguro de retiro y 5% INFONAVIT, y un alto costo de aportaciones patronales al IMSS, prestaciones de seguridad social, que rondan el 40 % acumulado.
En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:
(I) planes económicos directos
(2) planes económicos indirectos
(3) planes no económicos.
Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles de planes anteriores. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se describirán aun cuando la mayoría de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.
PLANES ECONÓMICOS INDIRECTOS
En la clasificación de planes económicos indirectos quedan aquellas políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los trabajadores ya aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de producción y el monto de la remuneración. Políticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores ya estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como planes económicos indirectos.
Todos los métodos de incentivos indirectos tienen la inconveniencia de permitir que exista una amplia brecha entre las percepciones del personal y su productividad. Después de cierto tiempo, el trabajador tiende a considerar todos los beneficios que se le proporcionan como obligación única de la empresa, ya olvidarse de que para que tales beneficios continúen no debe aminorarse la productividad.
PLANES NO ECONÓMICOS.
Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño. En esta categoría se tienen aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias periódicas acerca de prácticas de taller, círculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicación apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las técnicas de trabajo, premiación de sugerencias en forma no económica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicación de los registros de actuación individuales en la producción, y muchas otras prácticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visión. Todos estos planteamientos están encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo. Frecuentemente se denominan planes de calidad de la vida de trabajo.
PLANES ECONÓMICOS DIRECTOS
Los planes económicos directos son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los planes de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de plan individual, la retribución a cada trabajador está basada en su actuación productiva durante el periodo de que se trate. Los planes de grupos se aplican a dos o más personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos planes, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión.
El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los planes de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a favorecer los métodos de incentivos individuales. Además de originar una más baja productividad global (PEMEX, compañía de luz por ejemplo entre otros, los planes de grupos tienen otros inconvenientes:
(I) conflictos personales debidos a la falta de uniformidad de la producción ya la uniformidad de las percepciones Salariales, y
(2) dificultades en justificar diferencias en salarios básicos para las diversas oportunidades dentro del grupo.
Desde luego también es cierto que los planes de grupos ofrecen ventajas sobre los de incentivos particulares siendo las más notables las siguientes:
(I) facilidad de implantación debida a la menor dificultad en medir la productividad de un grupo que de un individuo; y
(2) reducción de los costos administrativos por la disminución del papeleo, menor necesidad de verificación de inventarios e inspección durante el proceso.
En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantación es práctica el sistema de incentivos individuales será preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el método de grupos tiene más aplicación donde es difícil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperación con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusión para conformar barras de latón, seria virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sería conveniente.
La mayoría de los planes individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes económicos directos. Tales clasificaciones según los planes específicos representativos son como sigue:
1. El trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.
a. Trabajo por pieza o destajo.
b. Trabajo por día medido.
2. El trabajador comparte las utilidades de la empresa.
a. Participación de utilidades.
Existen varios planes en los que se han establecido empíricamente las relaciones entre la producción y las utilidades, y según diferentes niveles de actuación, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepción de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas características se han incluido, para simplificar, en el grupo de comparación de utilidades con la empresa.
Planes donde el trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.
PLAN DE TRABAJO POR PIEZA O DESTAJO.
El trabajo retribuido por pieza implica que todos los estándares se expresan en términos monetarios y que se retribuye al operador en proporción directa a su rendimiento. Según este sistema no se garantiza una
percepción diaria constante. En la actualidad el trabajo a destajo ya no se usa, en vista de que, por lo general, existen leyes federales que estipulan una percepción mínima garantizada por hora. Antes de la Segunda Guerra Mundial, los destajos se usaban más extensamente que cualquier otro plan de incentivos. Las razones del amplio uso del trabajo por pieza son que la clase trabajadora lo entiende fácilmente, es sencillo de aplicar y es, además, uno de los planes de incentivos más antiguos.
miércoles, octubre 28, 2009
METODOS Y MEDICION DEL TRABAJO EN EL DISEÑO DE TAREAS
ANALISIS DE METODOS Y MEDICION DEL TRABAJO EN EL DISEÑO DE TAREAS
Favor de efectuar cuadro sinoptico para entrega y comentario en la proxima clase, de la siguiente lectura.
Estudio de movimientos y tiempos – Encontrar la forma mas economica de realizar la operación I
Encontrar la forma más económica de realizar la operación
Estudio de metodos y medición del trabajo I
Saludos
Favor de efectuar cuadro sinoptico para entrega y comentario en la proxima clase, de la siguiente lectura.
Estudio de movimientos y tiempos – Encontrar la forma mas economica de realizar la operación I
Encontrar la forma más económica de realizar la operación
La mejor forma de hacer una tarea dada se determina por el estudio sistemático de los métodos, materiales, herramientas e instalaciones utilizadas. Como todas las operaciones requieren algún esfuerzo humano o alguna atención (incluso una máquina automática requiere algo de atención), es muy valioso realizar un análisis minucioso de los movimientos hechos por el obrero en la ejecución de una tarea para resolver el problema de encontrar el mejor método. Este análisis de los movimientos del operario se llama estudio de movimientos, el cual se define comúnmente como el estudio de los movimientos utilizados en la ejecución de una operación con el fin de eliminar todos aquellos que son innecesarios y establecer una sucesión de los de mayor utilidad para obtener la máxima eficiencia.
Un estudio de los movimientos del operario requiere, como es natural, que se considere los factores externos que afectan a aquellos, pues están relacionados íntimamente debido a que cuando el operario mueve sus manos hace un contacto con algo (arma una pieza, utiliza un destornillador, pone en marcha una máquina, etc.). Es necesario, además, hacer un estudio de los materiales, herramientas e instalaciones. Un material puede tener cualidades inherentes que le hagan superior a otros para algún uso específico, e igual puede ocurrir con una herramienta o una máquina. Además, es posible que afecten a la producción las condiciones que rodean al trabajo, como el alumbrado, calefacción, ventilación, vibración y ruido. Estas condiciones se han de establecer de forma que se le proporcione al obrero el máximo bienestar y se obtenga la máxima economía global.
Estudio de movimientos y tiempos – Encontrar la forma mas economica de realizar la operación II
La mejor forma, la manera óptima y el método de eficiencia máxima son términos indicativos de la primera fase del estudio de movimientos y tiempos. Para evitar confusión es importante dar un significado claro a dichos términos. En todos los casos, el objetivo es encontrar la mejor forma, considerando todos los factores. Esto significa que se tenga presente la economía en unidades monetarias, así como el ahorro de movimientos, materiales, herramientas e instalaciones. Por ejemplo, un sacapuntas de avance automático y accionamiento por motor puede ser el dispositivo que mejor actúe; pero para la oficina pequeña, el de accionamiento manual es el de mayor economía. Por consiguiente, lo que para un caso puede ser la mejor forma, puede no serlo para otro. Se ha de añadir además que el mejor método para un operario puede no ser el mejor para otro. El objetivo de esta primera parte del estudio de movimientos y tiempos es la determinación del método de mayor economía para una tarea específica, tomando en consideración todos los factores que afectan el trabajo y el operario.
Estudio de metodos y medición del trabajo I
El análisis de métodos y la medición del trabajo son los pilares básicos que sirven de apoyo al diseño de los sistemas de trabajo.
El propósito del diseño del trabajo es identificar los medios más efectivos para ejecutar las funciones necesarias. En el contexto de la producción esto significa el análisis de los sistemas de trabajo y propuestas para desarrollar una transformación óptima de los insumos en producción.
Históricamente, el estudio de tiempos, tal como fue creado por Taylor, se empleó para establecer las normas de tiempo para el rendimiento del trabajo; el estudio de los métodos, tal como fueron desarrollados por los Gilbreths, estaba dirigido a mejorar la forma en que se llevaba a cabo el trabajo. A través de los años las dos disciplinas se entrelazaron, para apoyarse y complementarse entre sí. Las innovaciones tanto en la filosofía como en las técnicas han proporcionado nuevos métodos para los profesionales y han ampliado el alcance de estos estudios a facetas muy alejadas de la producción.
Estudio de metodos y medición del trabajo II
Bajo el rubro de estudio de métodos se analizan las formas en que es posible mejorar el método que se sigue para hacer el trabajo. Por supuesto, es importante saber como se está haciendo el trabajo antes de hacer en las mejoras. Una revisión definitiva de la forma en que se ejecuta una obra se obtiene al subdividir la tarea en sus componentes básicos. En algunas operaciones este desglosamiento tiene que proporcionar detalles tan finos como los movimientos de cada dedo; tales microanálisis los proporcionan estudios de movimientos. En otras operaciones, todo lo que se necesita es la secuencia de los movimientos principales, tales y como la ruta de un despachador de mensajes; estas macroevaluaciones les proporciona un análisis del procedimiento. Ambos tipos de estudio se benefician de la aplicación sistemática de principios bien establecidos y de las técnicas de diagramas.
La medición incluye la determinación de normas de tiempos para el trabajo y la aplicación de estas normas al pago de salarios por el trabajo realizado. El estudio de tiempos es la técnica para establecer un tiempo para ejecutar una tarea específica, con base en el contenido de trabajo de esa tarea y las tolerancias aceptables por fatiga y retrasos. Otro enfoque para la medición del trabajo es el muestreo del mismo trabajo; se evalúa estadísticamente un gran número de observaciones de un procedimiento para determinar el porcentaje de tiempo en que éste se encuentra en cierto estado. Los resultados de tales estudios son una parte natural de la formulación de salarios. Hay una gran variedad de planes para el pago de salarios y todos tienen como meta pagos equitativos basados en el valor relativo de las diferentes asignaciones del trabajo.
El análisis de métodos, la medición del tiempo y los planes de pago de salarios influyen en todo el sistema de producción.
miércoles, octubre 21, 2009
procedimientos para el control de inventarios
Con base en la información proporcionada en clase favor de desarrollar los puntos siguientes:
Sistemas básicos de reabastecimiento
Básicamente existen dos tipos de sistemas de reabastecimiento, el de pedidos fijos, y el de
pedidos periódicos, favor explicar ambos conceptos.
Menciones las generalidades que se deben considerar en las empresas modernas, respecto a la distribución física de materiales:
a) Sistema de manejo y embarque de materiales
b) Organización de la distribución física
Presente gráficamente un modelo de administración de materiales que pueda ser efectivo y comente lo más relevante respecto a su importancia con respecto a otras áreas de la empresa, como seria el caso de Producción, Mercadotecnia o Finanzas.
Fuente informacion del Maestro Velazquez Mastretta
fecha de entrega 27 de octubre
saludos
Sistemas básicos de reabastecimiento
Básicamente existen dos tipos de sistemas de reabastecimiento, el de pedidos fijos, y el de
pedidos periódicos, favor explicar ambos conceptos.
Menciones las generalidades que se deben considerar en las empresas modernas, respecto a la distribución física de materiales:
a) Sistema de manejo y embarque de materiales
b) Organización de la distribución física
Presente gráficamente un modelo de administración de materiales que pueda ser efectivo y comente lo más relevante respecto a su importancia con respecto a otras áreas de la empresa, como seria el caso de Producción, Mercadotecnia o Finanzas.
Fuente informacion del Maestro Velazquez Mastretta
fecha de entrega 27 de octubre
saludos
miércoles, octubre 14, 2009
El control de inventarios
Buen dia compañeros alumnos, con base en la información de Administracion de materiales, contestar los siguientes puntos:
1. Defina el concepto de Administración del sistema de inventarios
2. Describa la clasificación de inventarios en una Industria, con una breve explicación y/o ejemplo.
3. Desarrolle un mapa conceptual sobre los factores que deben considerarse para determinar los costo de llevar o mantener inventarios, y describa los puntos mas importantes que debe considerar la administración de la Empresa.
1. Defina el concepto de Administración del sistema de inventarios
2. Describa la clasificación de inventarios en una Industria, con una breve explicación y/o ejemplo.
3. Desarrolle un mapa conceptual sobre los factores que deben considerarse para determinar los costo de llevar o mantener inventarios, y describa los puntos mas importantes que debe considerar la administración de la Empresa.
miércoles, octubre 07, 2009
EL PROCEDIMIENTO DE COMPRA
Con base en las lecturas en clase favor de elaborar un mapa conceptual del procedimiento de compras.
A su vez en seguimiento a lo comentado en clase, desarrolle a su vez un mapa conceptual de las relaciones del departamenteo de compras, con las diversas areas de la empresa y los objetivos genericos de dicho departamento.
Mencione ejemplos en los que es aplicable la contratacion continua con proveedores de bienes o suministros, ventajas y desventajas.
Favor de entregar por escrito a mas tardar el proximo jueves en clase o bien por correo electronico el proximo viernes 9 de octubre.
saludos
A su vez en seguimiento a lo comentado en clase, desarrolle a su vez un mapa conceptual de las relaciones del departamenteo de compras, con las diversas areas de la empresa y los objetivos genericos de dicho departamento.
Mencione ejemplos en los que es aplicable la contratacion continua con proveedores de bienes o suministros, ventajas y desventajas.
Favor de entregar por escrito a mas tardar el proximo jueves en clase o bien por correo electronico el proximo viernes 9 de octubre.
saludos
martes, septiembre 29, 2009
Aspectos legales y éticos de las adquisiciones:
Favor de leer la siguiente nota y enviar comentarios sobre la importancia que ustedes consideren se debe dar a este tema en las empresas en la actualidad, posibles efectos positivos y negativos.
Los aspectos legales de las compras deben ser manejados por una persona que conozca leyes y en su caso normatividad gubernamental aplicable (abogado) y con él deben buscarse que se contemplen los puntos mínimos necesarios para llevar acabo la compra y venta.
El primer y más importante aspecto de los contratos con el proveedor es que se refiere al cuidado de las personalidades y facultades de los contratantes mismas que deberán estar vigentes al momento de la firma, administración, dominio, etc.
Otra aspecto de relevancia mayor es conocer y poder interpretar las clausulas y normatividad aplicables en vigor sobre precios, negociación, tarifas, rebajas etc.
Existen problemas legales que pueden presentarse entre el proveedor y el cliente y en esta categoría se dan los siguientes casos:
*Cambios de cláusulas en el contrato.
*Falsedad ó fraude.
*Contratos ilegales ó contrato nulo.
*Rechazo de los artículos despachados por la compañía.
*Infracción al derecho de patente.
*Reclamaciones por ajuste de seguro.
Estas actividades pueden en ocasiones conducir a una conducta no ética y pueden ofrecerse regalos costosos como viajes o carros para sobornar las consecuciones de algunos agentes que representan al departamento de compras de una compañía en agradecimiento recibiendo de forma privada sumas de efectivo.
Aprovecharse de la cotización de un proveedor.
*Aprovechar el error de la oficina del pedido en cantidad y precio.
*Revelar informes de posibles acciones con proveedores.
*Pasar informes de la compañía a la competencia.
Las auditorias tanto internas como externas están encaminadas a cotejar que las transacciones se hallan hecho siguiendo los procedimientos y normas de compras.
Está verificación se hace por medio de un contador que conozca cada una de las actividades y el orden que deben seguir, Se revisará todos los aciertos contables y estos estarán ligados a movimientos de contabilidad como son pagos y cobros de mercancía.
Estos movimientos deberán coincidir en la información y fechas así como cantidades en inventario y pago de los mismos, cada movimiento contable deberá tener contra recibo, factura, nota de remisión o un recibo de factura que sirva de evidencia para la auditoria antes mencionada.
En esta auditoria debe estar presente el responsable del departamento de compras, de finanzas, y contabilidad para proporcionar la información necesaria y de manera oportuna al auditor.
En organizaciones privadas las auditorias se granizan por instituciones para dar fe de los manejos mercantiles y comerciales de las empresas, as como su declaración de impuestos y reglamentaciones representando a hacienda, secretaria de salud, ecología según sea el giro del negocio a las organizaciones de servicios también se les aplica auditoria por ejemplo, rectoría de una universidad, hospitales etc.
Los aspectos legales de las compras deben ser manejados por una persona que conozca leyes y en su caso normatividad gubernamental aplicable (abogado) y con él deben buscarse que se contemplen los puntos mínimos necesarios para llevar acabo la compra y venta.
El primer y más importante aspecto de los contratos con el proveedor es que se refiere al cuidado de las personalidades y facultades de los contratantes mismas que deberán estar vigentes al momento de la firma, administración, dominio, etc.
Otra aspecto de relevancia mayor es conocer y poder interpretar las clausulas y normatividad aplicables en vigor sobre precios, negociación, tarifas, rebajas etc.
Existen problemas legales que pueden presentarse entre el proveedor y el cliente y en esta categoría se dan los siguientes casos:
*Cambios de cláusulas en el contrato.
*Falsedad ó fraude.
*Contratos ilegales ó contrato nulo.
*Rechazo de los artículos despachados por la compañía.
*Infracción al derecho de patente.
*Reclamaciones por ajuste de seguro.
Estas actividades pueden en ocasiones conducir a una conducta no ética y pueden ofrecerse regalos costosos como viajes o carros para sobornar las consecuciones de algunos agentes que representan al departamento de compras de una compañía en agradecimiento recibiendo de forma privada sumas de efectivo.
Aprovecharse de la cotización de un proveedor.
*Aprovechar el error de la oficina del pedido en cantidad y precio.
*Revelar informes de posibles acciones con proveedores.
*Pasar informes de la compañía a la competencia.
Las auditorias tanto internas como externas están encaminadas a cotejar que las transacciones se hallan hecho siguiendo los procedimientos y normas de compras.
Está verificación se hace por medio de un contador que conozca cada una de las actividades y el orden que deben seguir, Se revisará todos los aciertos contables y estos estarán ligados a movimientos de contabilidad como son pagos y cobros de mercancía.
Estos movimientos deberán coincidir en la información y fechas así como cantidades en inventario y pago de los mismos, cada movimiento contable deberá tener contra recibo, factura, nota de remisión o un recibo de factura que sirva de evidencia para la auditoria antes mencionada.
En esta auditoria debe estar presente el responsable del departamento de compras, de finanzas, y contabilidad para proporcionar la información necesaria y de manera oportuna al auditor.
En organizaciones privadas las auditorias se granizan por instituciones para dar fe de los manejos mercantiles y comerciales de las empresas, as como su declaración de impuestos y reglamentaciones representando a hacienda, secretaria de salud, ecología según sea el giro del negocio a las organizaciones de servicios también se les aplica auditoria por ejemplo, rectoría de una universidad, hospitales etc.
Programacion lineal
Se envia por correo electronico a cada uno de los alumnos, un archivo en donde se presenta un ejemplo para la obtencion del mayor numero de productos con la optimizacion de la capacidad operativa y la utilidad esperada.
Favor de verificar el ejercicio y desarrollar un nuevo ejercicio considerando un incremento del 25 % en las horas de procesamiento y un 50% en la utilidad por articulo.
regresar el ejercicio tambien por correo electronico e imprimir el ejercicio.
buenas tardes.
Favor de verificar el ejercicio y desarrollar un nuevo ejercicio considerando un incremento del 25 % en las horas de procesamiento y un 50% en la utilidad por articulo.
regresar el ejercicio tambien por correo electronico e imprimir el ejercicio.
buenas tardes.
miércoles, septiembre 23, 2009
importancia del departamento de compras en una empresa
Compañeros alumnos buen día, favor de desarrollar trabajos de investigacion y recopilacion de informacion relativa a lo siguiente:
Importancia de la función de adquisiciones en una industria y las relaciones del departamento de compras, con otros departamentos en la empresa.
Realizar también un cuadro sinóptico sobre las causales que intervendrían en una industria automotriz para determinar la decisión sobre hacer, comprar o rentar partes a incorporar en el proceso de producción.
Entregar en la próxima clase o a través de correo electrónico a más tardar el próximo 25 de septiembre:
Tomar como base la información proporcionada en clase, y en su caso consultar publicaciones en internet
saludos
Importancia de la función de adquisiciones en una industria y las relaciones del departamento de compras, con otros departamentos en la empresa.
Realizar también un cuadro sinóptico sobre las causales que intervendrían en una industria automotriz para determinar la decisión sobre hacer, comprar o rentar partes a incorporar en el proceso de producción.
Entregar en la próxima clase o a través de correo electrónico a más tardar el próximo 25 de septiembre:
Tomar como base la información proporcionada en clase, y en su caso consultar publicaciones en internet
saludos
miércoles, septiembre 16, 2009
Determinacion del tamaño optimo del lote de produccion
LEER EL SIGUIENTE TEXTO Y OBTENER UN CUADRO RESUMEN DEL MISMO.
EJEMPLIFICANDO UN ESTIMADO DE PRODUCCIÓN DE UNA EMPRESA MANUFACTURERA, (AUTOMOTRIZ, DE TELEFONIA MOVIL Ó EDITORIAL)
CONSIDERANDO LOS SIGUIENTES SUPUESTOS:
INVENTARIOS DE MATERIAS PRIMAS PARA TRES MESES DE PRODUCCIÓN, INVENTARIOS DE ATICULOS TERMINADOS QUE ATENDERIAN DEMANDA DE CINCO MESES
INTRODUCCIÓN
Para poder administrar con eficiencia y eficacia una empresa, se necesita contar con una buena información que muestre lo que está sucediendo al interior de la misma y lo que está ocurriendo a su alrededor. Por consiguiente, se necesita de una herramienta que suministre dicha información a la gerencia. Por lo que, la búsqueda de esa herramienta permite disponer con el desarrollo de una buena gestión empresarial.
Por consiguiente, la Planeación y la Administración del Aprovisionamiento juegan un papel fundamental dentro de la gestión de almacenamiento y stock de materias primas en cuanto a la entrada, almacenaje, compra y salida de productos, ya que uno de los propósitos de esta es la distribución óptima del espacio disponible en función a los volúmenes de los productos en los inventarios bien sean periódicos o permanentes aunado a esto entra el control y determinación de stock de seguridad y de artículos con sus respectivas rotaciones las cuales se encargan de relacionar las salidas con las existencias de los productos entre otros.
Planeación y Administración del Aprovisionamiento
Para garantizar la cobertura de las necesidades de la empresa al objeto de que los stock de materias primas y elementos para el montaje y almacenaje, que deben ser tan bajos como sea posible.
Al respecto, Pacifico y Witwer (1983), "la planeación conduce a la utilización más eficiente de los recursos disponibles en el proceso de producción, de manera que se puedan lograr los objetivos máximos que estén al alcance…" (p. 51).
Por consiguiente, una vez definidos los objetivos de la Gestión de Inventarios y descritas las técnicas de previsión de demanda y determinados costos de stock, se procede a la elaboración de un plan de trabajo que consiste en la previsión, comprobación y regulación del tiempo invertido en las distintas operaciones que comprende la fabricación de un producto.
Por otra parte, Ramírez (1991), define la Administración del Aprovisionamiento como "las tareas relativas a compra, almacenaje y distribución de materias primas y materiales empleados por las empresas de producción y comercialización…" (p. 12).
En tal sentido, que la Planeación y Administración del Aprovisionamiento comprende la preparación de un plan de trabajo administrativo y técnico de las tareas relativas del almacenamiento y stock de materias primas y de elementos para montaje así como la contabilidad analítica y explotación de los costes.
Vale la pena decir, que estas gestiones varían de una empresa a otra debido a que comúnmente existe la jefatura de compras y la jefatura de almacén ambas suelen trabajar de manera independiente de manera que es infrecuente que dentro de la realidad de una dirección de producción o comercialización se logre ejercer ambas funciones, según sea la prioridad que se presente en cada una de estas.
Modelo de Gestión: "Just In Time"
El método "justo a tiempo", seguidamente y como una forma de complementar los tipos de aprovisionamiento. Después de trasladarse a muchas otras empresas, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas.
Esto ha propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica. El justo a tiempo más que un sistemade producción es un sistema de inventarios, donde su meta es la de eliminar todo desperdicio. El desperdicio se define por lo general, como todo lo que no sea el mínimo absoluto de recursos de materiales, maquinas y mano de obra requeridos para añadir un valor al producto en proceso. Los beneficios del JIT son que en la mayoría de los casos, el sistema justo a tiempo da como resultado importantes reducciones en todas las formas de inventario.
Tales reducciones de inventario se logran por medio de métodos mejorados no solo de compras, sino también de programación de la producción.
El justo a tiempo necesita que se hagan modificaciones importantes a los métodos tradicionales con los que se consiguen las piezas. Se eligen los proveedores preferentes para cada una de las piezas por conseguir. Se estructuran arreglos contractuales especiales para los pedidos pequeños. Estos pedidos se entregan en los momentos exactos en que los necesita el programa de producción del usuario y en pequeñas cantidades que basten para periodos muy cortos.
Las entregas diarias o semanales de las piezas compradas no son algo inusuales en los sistemas justo a tiempo. Los proveedores acuerdan, por contrato, entregar las piezas que se ajustan a los niveles de calidad preestablecidos, con lo que se elimina la necesidad de que el comprador inspeccione las piezas que ingresan. El tiempo de llegada de tales entradas es de extrema importancia.
A menudo quienes compran esas piezas pagan mayores costos unitarios para que se les entreguen de esta forma.
Modelos de Gestión de Inventarios
Los modelos en que basar el aprovisionamiento se agrupan en dos categorías principales, según la demanda sean dependientes o independientes.
• Modelos para Aprovisionamiento no Programado: En los que la demanda es de tipo independiente, generada como consecuencia de las decisiones de muchos actores ajenos a la cadena logística (clientes o consumidores), el modelo más común es el lote Económico de Compras.
• Modelos para Aprovisionamiento Programado: En los que la demanda es de tipo dependiente, generada por un programa de producción o ventas. Responden a peticiones de reaprovisionamiento establecidas por MRP o DRP basadas en técnicas de optimización o simulación.
A su vez, los modelos no programados se clasifican en otras dos categorías:
• Modelos de Aprovisionamiento Continuo: En los que se lanza una orden de pedido cuando los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido". La cantidad a pedir es el "lote económico de compra".
• Modelo de Aprovisionamiento Periódico: En los que se lanza una orden de pedido cada cierto tiempo previamente establecido. La cantidad a pedir será la que restablece un cierto nivel máximo de existencias nivel objetivo.
Nivel de Servicio y Stock de Seguridad
La demanda independiente o no programada de un producto suele ser de tipo probabilista. Las demandas independientes deterministas más bien son en la práctica un recurso de la doctrina para completar clasificaciones o para simplificar la formulación de los modelos. Esta circunstancia aleatoria en la generación de la demanda puede causar rupturas de los stocks, con sus costos asociados y sus mermas indudables de la calidad de servicio.
Es necesario en consecuencia, disponer de un inventario adicional en los almacenes sobre lo estrictamente necesario que haya establecido el modelo del aprovisionamiento. Dicho stock de seguridad, dependerá de las desviaciones que vaya a presentar el consumo durante el período que media entre el lanzamiento de un pedido y la recepción de la mercancía, es decir durante el plazo de entrega (Lead Time) o Período Crítico.
En consecuencia, la determinación de los stocks de seguridad estará ligada a la percepción que tengan esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o "nivel de servicio" que estén dispuestos a ofrecer a clientes. si tenemos la percepción estadística de las desviaciones bajo la forma de la desviación estándar de la demanda, el stock de seguridad será el número de desviaciones estándar de reserva que interese mantener. A su vez, ese número de desviaciones estándar de reserva definirá el nivel de servicio que están ofreciendo.
En la práctica, la secuencia debe ser la contraria:
• Fijar el "nivel de servicio" que están dispuestos a ofrecer a los clientes, expresado como porcentaje de servicios sin rupturas de stock.
• Determinar, sobre la base de las leyes estadísticas, el número de desviaciones estándar de reserva que deben mantener, o "factor de servicio", para garantizar ese nivel de servicio.
Tamaño Óptimo de Pedidos
La pregunta que se suele plantear el gestor a la hora de plantear el aprovisionamiento es:
¿Cuánto Pedir?
Esta es la principal pregunta a la que los analistas han tratado de dar respuesta desde que se puso de manifiesto la importancia de la gestión científica de stock.
La respuesta más conocida a esta cuestión es la famosa "Fórmula del modelo de Wilson" para la determinación del lote económico de compras (LEC) o, en ingles, economic order quantity (EOQ).
El modelo de Wilson se formuló para el caso de una situación muy simple y restrictiva, lo que no ha sido óbice para generalizar su aplicación, muchas veces sin el requerido rigor científico, a otras situaciones más próximas a la realidad.
Estrictamente el modelo Wilson se formula para la categoría de modelos de aprovisionamiento continuo, con demanda determinista y en constante en los siguientes supuestos respectivos. Solamente se consideran relevantes los costos de almacenamiento y de lanzamiento del pedido, lo equivale a admitir que:
1. El costo de adquisición del Stock es invariable sea cual sea la cantidad a pedir no existiendo bonificaciones por cantidad por ejemplo, siendo por lo tanto un costo no evitable.
2. Los costos de ruptura de stock también son no evitables. Además se admite que la entrega de las mercaderías es instantánea, es decir con plazo de reposición nulo.
En estas circunstancias el razonamiento de Wilson es el siguiente:
a. Adopta la siguiente terminología:
"Q": Cantidad a solicitar del producto analizado (en cantidad o en precio).
"V": Volumen de ventas anuales del producto (en cantidad o en precio).
"a": El costo de almacenamiento expresado en una tasa anual sobre el costo del producto almacenado.
"b": El costo de lanzamiento de un pedido.
"c": El costo de adquisición de un producto, utilizado exclusivamente para determinar los costos de almacenamiento en función de la tasa antes citada.
b. Admite que los stocks evolucionan, coherentemente con la hipótesis antes expuesta.
c. Se deduce inmediatamente que:
a. El número de pedidos lanzados al año es: V/Q
b. El stock medio es: Q/2
c. El costo de adquisición del stock cíclico es: c*(Q/2)
d. El costo anual de almacenamiento es: a*c*(Q/2)
e. El costo anual de lanzamiento de pedido es: b*(V/Q)
d. En consecuencia el costo total anual de los inventarios en la hipótesis expuesta será:
C = b * (V/Q) + a * c * (Q/2)
e. La condición de que el costo total sea mínimo daría el siguiente valor del lote económico de compra.
Qoptimo = 2. V. b
a.c
Aprovisionamiento Continuo: El Punto de Pedidos
Pudiéndose calcular con relativa simplicidad el tamaño optimo de pedido, con la ayuda de la formula de Wilson, la siguiente pregunta que cabria formular seria:
¿Cuánto Pedir?
En los modelos de aprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir entonces sería el lote económico de compras. (LEC o EOQ). Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el método de Wilson (en concreto, lo que establece que el plazo o período de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso más general, con el período de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventario fuera igual a la suma de stock de seguridad más la demanda que previsiblemente habría que atender durante el período de reposición. Es decir:
Punto de pedido = demanda durante lead-time + stock de seguridad.
Aprovisionamiento Periódico
En el caso de los modelos de aprovisionamiento periódico la respuesta a la pregunta ¿Cuánto pedir? Es aparentemente sencillo: se lanza una orden de pedido cierto tiempo previamente establecido (Una vez por semana, o una vez por mes, por ejemplo), denominado período de reaprovisión. La cantidad a pedir en ese momento (En ingles "order guantity") será la que establece un cierto nivel máximo de exigencias, o "nivel objetivo".
Según Arbones (1989), señala que:
Este modelo de aprovisionamiento tiende a utilizarse cuando existen demandas reducidas a muchos artículos y resulta conveniente unificar las peticiones de varios de ellos en un solo pedido para reducir los costos de lanzamiento o para obtener descuentos por volumen. (p. 68).
Es por ello, que el nivel objetivo de existencias sería, en la hipótesis de período de reposición nulo, aquel que garantiza los ministros durante el período de revisión.
Es decir, la demanda prevista en dicho período más un stock de seguridad asociado a dicho período si la demanda fuera de tipo probabilista. La cantidad a pedir en cada uno de los momentos preestablecidos sería la diferencia entre los stocks existente y el stock objetivo.
Nivel objetivo = demanda durante el lead-time + demanda durante el período de revisión + stock de seguridad.
Aprovisionamiento con Demanda Programada
El aprovisionamiento bajo condiciones de demanda dependiente, basado en técnicas MRP o DRP, se caracteriza por la existencia de un programa de necesidades de reposición a corto plazo.
Aunado a esto, el pedido se lanzara siguiendo criterios similares a los del aprovisionamiento continuo más atrás descrito: en el momento en que los inventarios de la referencia considera se reduzcan hasta ser iguales a la suma de demanda durante el plazo de reposición, más el stock de seguridad.
El stock de seguridad en este caso obligado por ser la demanda probabilística, ya que ahora esta programada, sino por la existencia de posibles retrasos y otros riesgos en el desarrollo del proceso (averías, problemas laborales, entre otros). El plazo de reposición se referirá al plazo de entrega de las mercancías por parte de los proveedores ya que los plazos de traslado a destino cadens de producción, almacenes comerciales, entre otros, ya que habrán tenido en cuenta al establecer la programación.
Si estamos en un punto de cadena logística alejado de los proveedores (por ejemplo en un almacén de fabrica que debe suministrar a los mayoritarios), el plazo de reposición para determinar nuestro "punto de pedido" será cero.
La cantidad del pedido es una cuestión de análisis más complejo. Deberá ser igual a la suma de las necesidades de reposición de un cierto número de períodos del programa (una, dos, tres, cuatro….semanas en el ejemplo anterior), número que habrá de determinar con algún criterio de optimización.
CONCLUSIONES
Dentro de las funciones principales de una empresa está la producción y para lograr una gestión eficaz conviene que los responsables de dicha gestión elaboren un plan de trabajo ya que se trata de conseguir el mejor aprovechamiento de los medios disponibles para las tareas relativas a compra, almacenaje, stock de materias primas, modelos de gestión de inventarios, el nivel de stock de seguridad entre otros… dichos medios se valen de una preparación administrativa y técnica de los trabajos.
En concordancia, con las consideraciones antes mencionadas para finalizar se puede decir que:
• La gerencia de la empresa, el empresario debe formar parte de esta programación.
• Asegurar la perfecta y adecuada utilización de los medios de producción disponibles con el fin de obtener los costes de producción más reducidos posibles.
• Prever las necesidades en materias primas, elementos para montaje, en personal y en inventario de todo tipo para obtener la producción establecida.
• Garantizar la cobertura total de las necesidades de la empresa al objeto de que los stocks de materias primas y de elementos para montaje, dentro de los límites tales que representen un margen de seguridad en el aprovisionamiento a los talleres de elaboración.
miércoles, septiembre 09, 2009
PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
1. PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION
1.1REQUSITOS Y TECNICAS DE LA PREDICCION.
La medición de la demanda de un mercado en particular requiere ante todo que se tenga claro cual o cuales segmentos de ese mercado se verán afectados por los resultados de un proyecto.
La palabra mercado denota la descripción de los compradores y vendedores que realizan transacciones sobre un producto o servicio y se interesa principalmente en la estructura, comportamiento y rendimiento factibles; es decir, a manera de ejemplo, el mercado de los automóviles se conforma con autos pequeños, medianos, deportivos y de lujo; pero podemos generar otra clasificación de acuerdo con el costo o rendimiento de cada modelo.
Por lo tanto, el tamaño de cierto mercado depende del número de posibles compradores para determinada oferta de productos o servicios en ese segmento de mercado. Para estimar el tamaño del mercado actual del proyecto, se escoge entre dos métodos dependiendo si lo usuarios son del tipo organizacional o un consumidor final.
Algunos de los métodos existentes de predicción según el tipo de mercado serian:
Método de composición de mercado, por el cual es posible identificar todos los compradores de cada uno de los segmentos de mercado en que incidirá el proyecto
Método de prueba de coeficiente de mercado, que consiste en identificar los factores de mercado correlacionados con el potencial de compra de un área territorial especifica y relacionarlos con el índice del poder adquisitivo de esa región.
Factores que intervienen en la predicción:
Cualitativos, que dependen de la etapa del ciclo de vida en que se halle el producto
Cuantitativos, que ayudan en el análisis del costo .beneficio o el valor del pronostico.
Los pronósticos o predicciones son procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación de un proyecto
Clasificación de pronósticos de acuerdo al tiempo que abarcan los proyectos.
Pronósticos a corto plazo. Este tipo de pronostico se efectúa cada mes o menos, y tiene un horizonte de vida de hasta un año.
Pronósticos a mediano plazo. Abarca un plazo de seis meses a tres años.
Pronósticos a largo plazo. Este tipo se utiliza en la planificación de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales y artículos, el horizonte de planeación es de tres años o más.
Los pronósticos a mediano y largo plazo sirven para estimar situaciones que tratan problemas generales, por lo que las metodologías para predecir acontecimientos futuros distantes pueden depender de criterios personales d expertos y por lo tanto ser subjetivas (cualitativas)
En cambio, las técnicas que se usan para pronosticar a corto plazo tratan más bien problemas específicos más fáciles de cuantificar.
Planeación de la producción agregada.
La planeación agregada aumenta el alcance de las alternativas existentes para el uso de la capacidad de producción, lo cual es muy importante y debe ser tomado en consideración por la Gerencia. El termino “Planeación agregada” comprende el de programación, de tal manera que los términos “planeación agregada” y “programación agregada” son casi intercambiables.
La importancia que tienen estas ideas desde un punto de vista económico, es bastante considerable, ya que suscitan interrogantes básicas de amplio significado tales como; ¿Hasta que punto deberá utilizarse el inventario para absorber las fluctuaciones que experimentara la demanda en los próximos 6 o 12 meses o por efectos de la influenza? ¿Por qué no absorber estas fluctuaciones variando simplemente la dimensión de la fuerza de trabajo? ¿Por qué no mantener más o menos estable la dimensión de la fuerza de trabajo y absorber las fluctuaciones cambiando las tasas de producción a través de una variación en las horas laborables?
SISTEMAS DE PRODUCCION CONTINUA E INTERMITENTE.
Cuando analizamos las características de un proceso productivo, podemos clasificarlo en sistemas de producción intermitente, sistemas de producción continua, o una combinación de ambos.
El primer enfoque se distingue por utilizar lotes de fabricación con bajos volúmenes y diversidad de modelos, por lo que la producción se administra y organiza para realizar varios procesos a la vez. Esto proporciona flexibilidad al sistema productivo, ya que se conceptualizan para realizar gran variedad de procesos y maniobrar frecuentes cambios de modelos de producto. Este tipo de sistemas por lo general comercializa sus productos con el concepto de “hecho sobre pedido”.
En cambio el otro enfoque (sistemas de producción continua) se distingue por usar lotes de fabricación con altos volúmenes y pocos modelos de producto, como esquemas de producción en serie, son poco flexibles a los cambios de producto en las líneas de producción.
1.1REQUSITOS Y TECNICAS DE LA PREDICCION.
La medición de la demanda de un mercado en particular requiere ante todo que se tenga claro cual o cuales segmentos de ese mercado se verán afectados por los resultados de un proyecto.
La palabra mercado denota la descripción de los compradores y vendedores que realizan transacciones sobre un producto o servicio y se interesa principalmente en la estructura, comportamiento y rendimiento factibles; es decir, a manera de ejemplo, el mercado de los automóviles se conforma con autos pequeños, medianos, deportivos y de lujo; pero podemos generar otra clasificación de acuerdo con el costo o rendimiento de cada modelo.
Por lo tanto, el tamaño de cierto mercado depende del número de posibles compradores para determinada oferta de productos o servicios en ese segmento de mercado. Para estimar el tamaño del mercado actual del proyecto, se escoge entre dos métodos dependiendo si lo usuarios son del tipo organizacional o un consumidor final.
Algunos de los métodos existentes de predicción según el tipo de mercado serian:
Método de composición de mercado, por el cual es posible identificar todos los compradores de cada uno de los segmentos de mercado en que incidirá el proyecto
Método de prueba de coeficiente de mercado, que consiste en identificar los factores de mercado correlacionados con el potencial de compra de un área territorial especifica y relacionarlos con el índice del poder adquisitivo de esa región.
Factores que intervienen en la predicción:
Cualitativos, que dependen de la etapa del ciclo de vida en que se halle el producto
Cuantitativos, que ayudan en el análisis del costo .beneficio o el valor del pronostico.
Los pronósticos o predicciones son procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación de un proyecto
Clasificación de pronósticos de acuerdo al tiempo que abarcan los proyectos.
Pronósticos a corto plazo. Este tipo de pronostico se efectúa cada mes o menos, y tiene un horizonte de vida de hasta un año.
Pronósticos a mediano plazo. Abarca un plazo de seis meses a tres años.
Pronósticos a largo plazo. Este tipo se utiliza en la planificación de nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnológicas de materiales y artículos, el horizonte de planeación es de tres años o más.
Los pronósticos a mediano y largo plazo sirven para estimar situaciones que tratan problemas generales, por lo que las metodologías para predecir acontecimientos futuros distantes pueden depender de criterios personales d expertos y por lo tanto ser subjetivas (cualitativas)
En cambio, las técnicas que se usan para pronosticar a corto plazo tratan más bien problemas específicos más fáciles de cuantificar.
Planeación de la producción agregada.
La planeación agregada aumenta el alcance de las alternativas existentes para el uso de la capacidad de producción, lo cual es muy importante y debe ser tomado en consideración por la Gerencia. El termino “Planeación agregada” comprende el de programación, de tal manera que los términos “planeación agregada” y “programación agregada” son casi intercambiables.
La importancia que tienen estas ideas desde un punto de vista económico, es bastante considerable, ya que suscitan interrogantes básicas de amplio significado tales como; ¿Hasta que punto deberá utilizarse el inventario para absorber las fluctuaciones que experimentara la demanda en los próximos 6 o 12 meses o por efectos de la influenza? ¿Por qué no absorber estas fluctuaciones variando simplemente la dimensión de la fuerza de trabajo? ¿Por qué no mantener más o menos estable la dimensión de la fuerza de trabajo y absorber las fluctuaciones cambiando las tasas de producción a través de una variación en las horas laborables?
SISTEMAS DE PRODUCCION CONTINUA E INTERMITENTE.
Cuando analizamos las características de un proceso productivo, podemos clasificarlo en sistemas de producción intermitente, sistemas de producción continua, o una combinación de ambos.
El primer enfoque se distingue por utilizar lotes de fabricación con bajos volúmenes y diversidad de modelos, por lo que la producción se administra y organiza para realizar varios procesos a la vez. Esto proporciona flexibilidad al sistema productivo, ya que se conceptualizan para realizar gran variedad de procesos y maniobrar frecuentes cambios de modelos de producto. Este tipo de sistemas por lo general comercializa sus productos con el concepto de “hecho sobre pedido”.
En cambio el otro enfoque (sistemas de producción continua) se distingue por usar lotes de fabricación con altos volúmenes y pocos modelos de producto, como esquemas de producción en serie, son poco flexibles a los cambios de producto en las líneas de producción.
sábado, septiembre 05, 2009
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